一、 作業成本法及供應鏈價值管理
作業成本法（Activity-Based Costing ，ABC）是以作業為中心， 通過對作業成本的確認和計量， 對所有作業活動進行追蹤動態反映，為盡可能消除“不增值作業”，改進“可增值作業”及時提供有用信息， 促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，促進企業管理水平不斷提高的一種成本計算法。
供應鏈價值管理（Value chain）是供應鏈管理的最新發展，把客戶關系管理也納入了其管理范疇，其管理的基本思想是以市場和客戶需求為導向，以供應鏈核心企業作為供應鏈的領導者，提高市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為目的，以協同商務、協同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用供應鏈管理思想方法、信息技術、網絡技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、商流、價值流和工作流的有效規劃和控制的一種管理方式。
在我國經濟快速發展的形勢下，供應鏈價值增值的核心主要圍繞著我國制造等行業的協同采購、協同倉儲和協同運輸三個主要方面�；谧鳂I成本的供應鏈價值增值驅動力是以顧客為中心的供應鏈拉動力和以供應鏈核心企業為中心的供應鏈推動力。將供應鏈核心企業與客戶、分銷商、供應商、服務商連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。供應鏈的價值增值模型將消費者的價值化作為制造業供應鏈價值增值的內在動力，供應鏈網絡節點企業的活動都是圍繞需求價值化來完成。從供應鏈的核心企業發現消費者需求開始，供應鏈網絡就在價值網絡層面上不斷完成消費者這一系列需求的價值化過程，價值化的需求被認為是供應鏈價值增值，避免了制造企業價值節點在價值鏈的活動成本過高，降低了供應鏈的整體成本，提高企業產品供應鏈績效。
二、供應鏈成本管理在作業成本法中的作用
（一）傳統作業成本計算方法
生產企業的產品成本=直接人工+直接材料+制造費用的分攤
在直接人工費用方面，雖然我們也可以通過時間來計算每個合同各自耗費了多少時間從而得到直接人工成本，然而由于這里的人工復雜性比較大，要真正分離出來并不容易，因此在這里也把它和其他的成本一起當作期間費用來簡單處理。同時考慮到該企業是提供專業的倉儲業務，所以倉儲業務應當占有比較大的權重，就把倉儲空間作為分配服務合同期間費用的基礎。
�。�二）作業成本計算法
第一步，確認該物流企業倉儲系統中涉及的主要作業，明確作業中心。通過分析可知該公司的倉儲系統主要包括以下的作業：訂單處理、貨物驗收、入庫、分類、倉儲、出庫六個作業。
第二步，確認企業倉儲系統中涉及的資源及資源動因，將資源分配到作業中心成本庫中去。一些專屬于某項作業的資源是不需要分配的，所以也就無須為其確認資源動因。只有那些為多項作業所共同耗費的費用才需要確認資源動因。常用的資源動因有人工小時數、使用次數、面積、距離、人數等，企業應根據不同的情況采用適當的資源動因來分配資源，以保證作業中心分配的費用與實際情況相符。
第三步，確認成本動因，將作業中心的作業成本分配到最終產品。
第四步，計算物流作業成本。作業成本動因選定后，就可以按照同質的成本動因將相關的成本歸集起來，有幾個成本動因就建立幾個成本庫，建立不同的成本庫按多個成本動因分配間接費用是作業成本計算優于傳統成本計算之處。各作業成本庫的作業成本在成本計算對象之間分配時，應通過確定成本動因分配系數以計算各成本對象的物流作業成本。其分配公式如下：成本動因分配系數=某作業中心發生的作業成本÷該作業中心可提供的作業量。某成本計算對象應分配的某項作業成本=該成本計算對象耗用的該項作業的成本動因數×成本動因分配系數。某成本計算對象的物流作業成本=該成本計算對象應分配的各項作業成本之和。
供應鏈成本管理是以維持一定的顧客滿意度為前提，因為供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶的一個功能網絡結構。在供應鏈網絡中，最終消費者以及更靠近用戶的上層供應商都可看作是下層供應商的顧客。如同基于單個企業的成本管理，供應鏈中各節點企業在供應鏈成本管理過程中也應堅持顧客滿意的觀念，謹防因自己或下層企業對供應鏈成本的過度壓縮而導致顧客滿意度低于必要水平。供應鏈成本管理應以維持一定的顧客滿意度為前提通過供應鏈中各節點企業對顧客滿意度的層層控制，在提高顧客服務水平和降低供應鏈成本的均衡中挖掘利潤。
作業是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈管理是為滿足最終顧客需要而形成的一系列作業的集合體，這個集合體構成了一個虛擬的企業。每個成員企業都可看作為最終顧客提供產品或服務的一項作業，每一項作業的完成都要消耗一定的資源，而作業的產出又形成一定的價值，轉移到下一項作業，依次轉移，直到形成最終產品。
作業成本管理應用于供應鏈成本管理，要求成本管理對象不再局限于企業的內部作業鏈和價值鏈，而應涉及整個供應鏈范圍內的作業鏈和價值鏈。運用作業成本管理方法進行供應鏈成本管理，要求供應鏈中的各成員企業以系統理論和信息技術為基礎，運用作業成本管理思想，對供應鏈的流程進行重新設計和重點控制。一方面將成本管理的重心深入到供應鏈作業層次，盡可能消除“非增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”，從成本優化的角度改造作業和重組作業流程；另一方面對供應鏈中的各項作業進行成本效益分析，確定關鍵作業點，從而有針對性地重點控制供應鏈成本。
三、供應鏈作業成本管理控制分析
（一）供應鏈作業成本分析
供應鏈作業成本產生于供應鏈條上的各個環節，與供應鏈上的各項作業密切相關。為了將成本控制在目標成本的范圍之內，應在作業成本核算的基礎上，比較各項目標成本，進行作業及作業成本分析，即對供應鏈進行作業及作業鏈的價值分析。作業及作業成本分析應從以下方面進行：
通過分析和確定供應鏈中的各項作業，判別哪些作業是增值的，哪些作業是不增值的？增值作業的成本哪些有利于目標成本的實現，哪些導致了成本超過了目標成本的限定？不增值的作業中哪些是無效的作業，哪些是維持性的作業？即對各類非增值作業的根源進行探索。其次要分析各作業之間的聯系，合理安排作業。理想的作業鏈應該是使作業完成的時間最短，重復次數最少，而與之相關的價值鏈形成的價值最高、各項作業的成本之和最低。在目標成本控制下通過分析作業鏈中各作業間的聯系，以及作業成本的形成對目標成本的影響，不斷改進企業作業活動的動態過程，消除不增值作業和資源浪費，努力實現目標成本。通過調查、分析，把企業的作業同其他企業類似的作業進行比較，尤其是判斷某項增值作業或企業整個作業鏈是否有效先進，并就落后的部分予以改進，提高企業的作業水平，降低成本費用。這樣不僅可以通過學習先進的作業成本管理方法，改善企業內部的作業成本管理，而且也可以促進企業為適應激烈的市場競爭，設法進一步降低企業的目標成本，提高經濟效益。
（二）供應鏈作業成本控制
供應鏈作業成本控制主要包括：1.檢查存貨水平；2.原輔材料的供應情況及價格的調查；3.供應商資信情況的調查、評估及供應商的確定；4.采購量的確定；5.采購合同的簽訂；6.收貨及資金結算等作業。供應鏈作業成本控制主要分對內作業成本控制和對外作業成本控制：對企業內部作業成本的控制主要包括：企業內部的供應鏈成本主要是指庫存成本（包括損壞、貶值和運營資金的機會成本）以及生產過程中的間接成本（包括原輔材料、半成品在倉庫及車間的流轉成本等）。對于無效作業要盡力消除；對于維持性作業，因為它雖然不增加顧客價值，但又無法消除，所以應通過提高作業效率，增強作業的關聯性以減少其耗費。如庫房管理、修繕、運輸車輛的維修等作業即屬于維持性作業，可以通過人員精簡、合理調配資源來降低消耗。然后，進行作業關系分析，合理安排作業，降低作業成本。例如運輸作業，運輸次數為其資源動因，因此降低成本必須合理安排運輸作業，合理裝載，以盡可能提高運輸效率。
對外作業成本的控制包括：供應鏈條中的下游作業成本主要是指訂貨完成成本，其中包括交易成本、運輸成本、服務成本等。在這一階段主要作業包括：1.尋找購買商；2.就交易的各項條件與購買商進行磋商，即進行估價、報價；3.取得訂單及其傳遞；4.與生產部門的協調；5.向購買商交付產品，提供運輸服務；6.退貨處理等。企業應根據以上作業，合理安排資源，控制企業產品銷售階段的成本。根據事先確定出的目標成本，在實際執行時將其成本支出控制在目標成本范圍之內。
總之，在供應鏈成本管理過程中積極開展目標成本管理控制下的作業成本管理，不僅通過作業成本核算科學地檢驗了目標成本的合理性、可實現性，而且通過作業成本管理消除了不增值作業，提高了作業的效益。另外，通過作業成本分析找出成本發生及成本差異的原因所在，為修正和改善目標成本提供真實、可靠的依據，更好地滿足了供應鏈成本管理的需要，提高了供應鏈的價值增值效益。
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