業務流程重組（business process reengineering，簡稱BPR）理論作為一種新的管理思想，自從提出后就風靡世界，并在IBM、沃爾瑪、寶潔、福特等許多大公司取得了巨大成功。我國許多企業己經開始嘗試使用BPR改進企業管理。但是，據統計資料表明，70％的業務流程重組計劃是以失敗而告終，究其原因，并不是BPR思想本身存在什么問題，關鍵原因之一在于缺少方法論的指導和有效工具的支持。而六西格瑪管理法通過一系列質量管理工具和方法的應用，把產品質量控制在六西格瑪水平，在利用質量管理工具控制產品質量方面具有獨特的優勢。因此，本文提出了將BPR和六西格瑪管理法二者相集成的思想，并提出了基于六西格瑪設計的業務流程重組全新設計實施框架，建立了二者集成使用的方法體系，力求用六西格瑪管理法豐富的技術工具來對BPR進行補充和完善，提高其成功率。 1 業務流程重組的不足分析 BPR的提出，在世界范圍內形成了一股BPR熱潮，許多國內外企業紛紛進行了嘗試，但是業務流程重組一直是“伴隨著巨大的成功和巨大的失敗”的，英國FCD調查機構對全球600個BPR項目進行了調查。結果表明：78％的企業項目取得的效果與預期相距甚遠，其中甚至有45％的項目使企業得到負面效益；只有22％的企業取得了成功；而我國也有3／4的BPR項目以失敗告終。 失敗率如此之高，令人觸目驚心，那么造成這樣結果的原因是什么呢？造成失敗率高的原因除了諸如重組時機和重組對象選擇錯誤、流程重建的環節選擇錯誤和忽視BPR的持續性以外，還有一個比較重要的原因是BPR方法體系的不完善和BPR方法的不成熟，缺乏方法論的指導和有效的技術工具的支持，表現在以下幾個方面： 1）BPR強調以顧客的需求為導向，從顧客的需求出發，但是相應的需求獲取和分析的工具比較薄弱，更多的是根據標桿瞄準的對象以及咨詢顧問的經驗，缺乏對顧客需求全面、深入的分析，這與BPR所強調的以顧客需求為導向其實是相悖的。 2）BPR的目標模糊，無法衡量。BPR的目標是在衡量績效的成本、速度、服務等現代關鍵指標上取得顯著的提高。但是，BPR的目標卻沒有進一步的深化、具體化和量化，從而感覺到BPR的目標模糊，無法衡量，沒有一個相對的標準同行業領先者作為對比，從而使差距不太容易描述，給組織改進目標的確定帶來困難。 2 六西格瑪管理法特點分析 六西格瑪（six sigma）管理作為一種同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略，是使企業獲得快速增長和競爭優勢的全新的管理模式，具有以下特點。 1）注重“以顧客為中心”，實行對顧客的真正關注。六西格瑪管理在產品設計之初就充分考慮顧客的需求，聆聽客戶的聲音，運用頭腦風暴法、調查表法等方法來調查顧客需求，收集顧客之聲VOC（voice of customer），利用一些評價工具對顧客需求進行識別和優先級排序，以保證設計出的產品滿足客戶的需要，并用質量功能展開等方法來分析顧客需求，將顧客需求轉化為對流程的要求。 2）注重統計工具的運用，開展由數據和事實驅動的管理。六西格瑪管理以數據和事實為基礎，采用量化的方法分析流程中的績效影響因素。六西格瑪的目標是：使組織的流程達到六西格瑪水平，組織績效提高之路的每一步都可以用σ水平來衡量，所以，有了σ水平這一衡量績效的相對指標，通過橫向、縱向的對比，可以準確地對企業當前流程進行定位，明確目標。該方法還能為所取得的成果進行準確的定位，從而能正確地對所取得的成績進行肯定，并準確把握進一步努力的方向。 3）注重業務流程的持續改進，不斷提高流程績效。六西格瑪管理認為，不管是設計產品或服務，評估績效，還是提高效益和顧客滿意度，甚至是運作整個業務，都要把對企業業務流程的關注、管理、改進和提高作為走向成功的關鍵。由此，六西格瑪項目實施的主體乃至整個六西格瑪質量管理體系都是以工作流程為重點，形成了六西格瑪流程3種戰略：流程改進、流程設/再設計和流程管理。 所以，對于造成BPR失敗率高的需求分析不深入不全面，以及目標模糊，無法衡量等原因，也正是六西格瑪管理法所具有的獨特優勢。所以，如果將二者進行集成，那么就將使BPR理論體系以及技術工具和方法上更加豐富和完善，通過集成可實現1+1》2的效果，從而降低BPR的失敗率。 3 業務流程重組與六西格瑪管理法的集成 3.1 集成方式選擇 BPR包括2種方法：系統化改造法（systemic rebuilding method，簡稱SRM）和全新設計法（bran-new designing method，簡稱BDM）。而六西格瑪管理法的也包括2種方法：六西格瑪改進（DMAIC）和六西格瑪設計（design for six sigma，DFSS） 圖1 六西格瑪設計與業務流程重組全新設計的集成 如圖1所示，BPR所包含的2種方法和六西格瑪管理法所包含的2種方法區別都是針對舊流程的改進和新流程的設計，二者有著驚人的相似性。而本文針對新流程的設計，將業務流程重組的全新設計法（BDM）和六西格瑪設計（DFSS）進行集成，提出了基于六西格瑪設計的業務流程全新設計實施框架。 3.2 基于六西格瑪設計的業務流程全新設計實施框架 基于六西格瑪設計的業務流程全新設計實施框架，簡稱實施框架，是一個多層次的立體形式，分為3個層次：觀念重建層、流程重建層和組織重建層，其中流程重建層是重點。實施框架如圖2所示。 圖2 基于六西格瑪設計的業務流程全新設計實施框架 3.2.1 觀念重建層 觀念重建層所要解決的是有關觀念的問題，即要在整個組織內部樹立實施基于DFSS的BPR-BDM的正確觀念，使組織員工理解它對于管理的重要性。主要包括2方面工作：一是組建基于DFSS的BPR-BDM小組來負責具體的實施過程；二是前期的宣傳準備工作，避免因員工不理解而造成人心恐慌甚至產生抵觸情緒。 3.2.2 流程重建層 流程重建層是整個實施框架的主要部分，共分為5個階段，貫穿新流程的整個產生過程。 階段1 項目定義。首先要根據需要，來選擇和確定項目，找到實施的對象，并且明確要做什么，做到什么程度，達到什么樣的目標，該項目是否可行，并進行項目可行性論證，最終形成項目可行性報告。本階段的主要技術／工具／方法為項目管理、頭腦風暴、創新分析、項目策劃。 階段2 需求分析。該階段是整個框架的重點，實施對象的需求是流程設計的根本出發點，本階段的主要工作是需求的獲取和分析，步驟包括獲取需求、需求聚類分析和需求重要度排序，最終形成需求分析報告。本階段的主要技術／工具／方法：調查法、親和圖法和模糊層次分析法。 階段3 流程設計。本階段是框架的核心部分。首先形成核心流程，這些核心流程是新流程設計的根本所在，根據上一階段的需求分析，進行流程方案的設計。本階段的主要技術／工具／方法：質量功能展開（QFD）和發明問題解決理論（TRIZ）。 階段4 流程優化。優化的目的是提高流程的績效表現，并對優化的新流程進行建模，對流程進行抽象化和簡化，建立結構化模型元素及規范，使其能對復雜的流程結構和關系予以清晰的表達，最終形成優化的流程設計方案。本階段的主要技術／工具／方法：田口三次設計（系統設計、參數設計、容差設計）和Petri網。 階段5 流程驗證。對新流程是否滿足服務對象需求，是否達到期望水平進行確認，通過模擬其在現實中的運行對設計進行檢驗，對流程進行測試和評價，最終形成流程評價報告。本階段的主要技術／工具／方法：模糊綜合評價。 3.2.3 組織重建層 組織重建的目的，是要給業務流程重組提供制度上的維護和保證，并追求不斷改進。它將傳統的面向功能型結構轉化為面向過程型結構。組織重建主要包括3方面工作： 1）組織機構設計。建立流程管理機構、明確其權責范圍； 2）人才培養。由于新的業務流程對員工提出了更高的要求，所以，企業必須有意識地培養適應于流程管理的復合型人才。并且要建立起與其流程管理相適應的企業文化，加強團隊精神建設； 3）制定運行規則。為保障新流程的有序運轉，需要制定各流程內部的運轉規則與各流程之間的關系規則。運行規則制定的主要方法是規范化管理理論。 4 結束語 本文提出的基于六西格瑪設計的業務流程全新設計實施框架，是從業務流程重組方法的不足出發，將2個具有相同目標、相似工具和技術的2種方法進行的集成，通過結合可以實現1+1》2的整體效應，達到強強聯合的目的，使對于新流程的設計方法更加完善和具體，以此進一步提高業務流程重組的質量和實施成功率，為組織帶來經濟效益和管理效益。
核心關注：拓步ERP系統平臺是覆蓋了眾多的業務領域、行業應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業務領域的管理，全面涵蓋了企業關注ERP管理系統的核心領域，是眾多中小企業信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1082068500.html
相關文章
