很多時候，企業實施信息化是IT部門提出需求，而業務部門的重視程度不夠，從而導致系統上線后與業務的關聯度差，最終系統無人問津。業務部門有了強烈的需求后，才能驅動信息化的實施，需求在企業信息化系統實施中起著至關重要的作用。需求明確后，一定要結合企業的實際，了解企業急待解決的問題，明確實施目標。以業務驅動，目標導向，系統才能成功上線同樣，實施商務智能更是如此。

　　什么是商務智能

　　提到商務智能，魯百年給商務智能做了如下的定義：從數據到信息，從信息到知識，從知識到決策，由決策到行動，形成一個閉環，這樣才是一個完整的商務智能。從這個定義中，我們可以看到，商務智能最重要的是要有數據基礎，沒有數據的支撐剩下的環節都不可能實現。

　　商務智能的應用分為縱向商務智能和橫向商務智能，縱向商務智能是指企業分別實施多個信息化系統，比如財務系統中的管理會計就是商務智能的一部分，從以前只關注運營報表，到關注整個財務的運作情況，像現金流、資產負債等。而人力資源系統可以稱為智能人力資源，關注員工的流失率，分析從什么途徑招聘的員工流失率最高，分析公司人才結構、人才培養方向等。總而言之，企業有了核心業務系統、管理信息系統，在這些系統之上做智能的分析，而這些分析得到的信息完全是來自單獨的系統。

　　那么橫向商務智能指的是什么呢？舉例來說，比如汽車制造廠生產多款不同的車型，公司老總會問，生產哪一款車型、生產多少，企業的效率能夠達到最高？這樣的問題，不能通過分析單獨的系統得到，因為效益最高取決于生產成本、人力資源成本、市場的需求、競爭對手、市場定價等多方面的信息。而這些信息則分散在財務系統、人力資源系統、采購系統中，這就需要系統和信息有效的整合才能解決這個問題，所以稱為橫向商務智能。

　　業務驅動  目標導向

　　很多人認為商務智能是一個工具，既然是工具很多人都認為商務智能是報表工具。企業買了工具以后不知道怎么用，不知道商務智能能解決企業哪些問題，最后認為這項投入是浪費。實際上實施商務智能一定是目標導向、需求導向。與ERP等系統最大的區別是，ERP是企業的運營系統，管理企業的日常流程，以流程為導向。而商務智能是目標導向，那么要做好商務智能，企業要明確解決什么問題。當企業明確了要解決的問題后，再分析為了解決這些問題要采取哪些方式。

　　所以，魯百年講到，實施商務智能最重要的是從應用角度出發，從企業最想解決的問題開始。

　　第一是業務驅動，目標導向：一定要結合公司的實際，了解企業急待解決的問題，從老總最關心的業務主題開始，比如應收賬款和賬期、現金流、生產質量、庫存或者是促銷結果等。選擇主題時要考慮能在短期內實現，比如在5個月或者半年時間內讓相關領導能看到結果。不要一開始就貪圖大而全，導致兩三年看不到結果。是否能在短期實現取決與數據源的完整性和準確性、業務范圍的大小，盡量先選取單一的、數據準確性比較高的數據源，比如財務數據或者生產采購數據，因為商務智能項目的基礎是正確的數據，這樣才能保證項目的快速上線。其次就是業務目標制定的范圍要盡量小。由于商務智能系統和ERP系統在思維模式上完全不同，ERP是流程驅動，而商務智能是目標驅動，從要實現的目標出發，考慮要解決的問題，然后給問題用公式或者描述下定義。比如客戶的流失分析，如何定義客戶流失，是客戶離開了公司或者放棄了產品叫流失，還是客戶有了流失的跡象叫流失等。往往商務智能項目的需求分析和整體設計應該占到整個項目的2/3時間。

　　第二是商務智能項目應該是全員使用的“業務系統”：應該成為按照角色劃分的應用系統，高層需要了解公司的關鍵績效指標達標現狀和存在的問題，也就是關鍵績效指標的預警；管理層需要了解為什么發生，找到原因，調整執行的戰略，對高層提出建議；分析層需要對業務進行分析和跟蹤，從而對企業的運營提出建議；執行層需要了解具體執行的情況，了解自己所完成任務的狀況。只有將系統在整個企業使用，慢慢將其變成一個“運營系統”，這樣商務智能才會有生命力。

　　第三是系統應用的簡易性：由于商務智能系統是為業務部門應用的，業務部門的需求也在不斷的變化，所以商務智能系統不是設計好固定的界面而讓業務部門來應用就可以了，而是一定要讓應用部門學會自己使用“傻瓜照相機”，不要所有的應用都讓IT部門開發，就像使用WORD一樣，會進行分析、查詢和問題跟蹤。

　　精細化管理

　　企業要盈利，賺錢的方法有兩種：一個是開源，一個是節流。魯百年認為，當企業面臨經濟危機開源很困難的時候，更多的時候企業想到的是節流。但節流并不是一味的砍掉成本，比如過度的壓縮人工成本導致員工流失，打消了員工的積極性。那么怎么來節約成本？成本一定是合理節約出來的。要想合理節約成本就要清楚企業的成本是如何分布的，哪個產品線的成本高了，是什么原因導致的成本高，比如是采購成本、庫存成本、物流成本生產成本、營銷成本等哪個環節成本高了。了解了成本的結構后，分析哪些成本是有機會降低的，能降低多少，然后模擬降低后對企業產生的影響。要得到這些信息一定要通過分析的手段，而不是拍腦袋判斷的。在商務智能軟件中稱為績效和成本的管理，包括對成本的分布、成本的分析、成本的控制、成本的模擬。

　　那么，金融危機的時候企業該不該實施商務智能？如果實施應該實施哪些模塊？怎么實施才更有效？這些都是企業非常關心的問題。在當前形勢下，精細化的管理顯得越來越重要，企業要做到精細化的管理首先要了解自己的企業，清楚企業的現狀、分布，包括成本分布、績效分布、人力分布、資源分布等。“比如，國內的企業收購了國外公司，收購后派人管理過去公司的運營情況，但派一個人過去并不能使總部及時了解公司的運營情況，最后國外的公司都快倒閉了，但總部還不清楚那邊的運營情況。所以公司決策使用商務智能系統，把每天的運營狀況、銷售狀況、庫存狀況、客戶流失狀況等通過報表分析傳遞給總部，加強了對企業的監控能力。實際上，很多的集團公司都是多元化發展的，那么每個分公司、每個模塊、每個業態的運作情況如何老板很難知道。如果沒有一個適合的系統就很難把信息整合起來，分析比較每家分公司的運營盈利情況。”

　　所以，金融危機下企業更需要精細化管理來合理規劃企業的發展，企業對商務智能的需求也將越來越大。既然企業訂單減少、業務減少，與其辭退員工、打消工作積極性不如抽調一部分精英來做商務智能把企業的信息化系統做起來。

　　魯百年建議說，在企業業務縮減的情況下，第一，企業可以做員工培訓武裝自己練內功，一旦形式轉好，企業可以跑的更快。第二，抽調一部分人來做商務智能，為企業的決策分析提供支撐，相信商務智能的投入會為企業帶來新的活力。這樣，既能夠解決目前勞動力剩余的問題，也可以為企業的下一步發展打下基礎。實際上，危機中同樣存在機遇，關鍵看企業能不能抓住。

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本文標題：實施BI與ERP系統需要目標驅動

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