關于業務流程再造(Business Process Reengineering，BPR)或業務流程改變(Business Process Change，BPC)的文獻研究已相當多樣和豐富。同時其在供應鏈方面的應用也廣泛而深入，然而，一個相對研究較少的領域是怎樣進行一個替代性過程設計的問題，即如何制定一套可操作性強的、關系結構層層遞進的圖形作業的設計方法，以使得對業務流程的優化過程可視化。因此本文的核心是探索一套替代行文論證式的、能以圖上作業方法清晰表達的業務流程再造方案。
一、本文的研究目的
業務流程再造在許多文章、圖書和會議討論中成為熱門主題，并不斷加以研究和深化。Sethi et al.(1998)在其《通過業務流程再造的組織轉變：經驗學習》一書中收集了20世紀90年代后期發表的有關BPR方面的許多重要論文，如戰略管理、原則和方法、預期成本和收益、BPR項目的管理等內容。Revenaugh(1998)在其報告中就如何組織和開展BPR項目的困難和阻礙進行了研究，他提到大約50％～70％的BPR項目是失敗的，而BPR項目之所以難于順利啟動、管理和結束的主要原因就在于采用方法的雜亂、繁瑣及可操作性不強。基于此種現狀，BPR研究人員對目前已有的再造方法進行了總結和歸納，如Kettinger et al.(1998)發現目前約有25種方法，72種技術和102個工具能幫助BPR管理人員。
問題在于，通過仔細地檢查以上這些方法、技術和工具，我們可以看出，多數研究集中在為什么以及怎樣開展IT使能的BPR項目的問題上。這些宏觀的范式研究主要支持的基本想法在于BPR項目中應當采取的步驟以及什么樣的特殊順序。而對于一個特定的流程而言，幾乎沒有什么注意力放在怎樣制定替代性流程設計上。Kettinger等在其文章中也支持這樣的觀點，他們認為，開發替代性流程設計是“頭腦風暴和創造力技術”的一件事。我們認為雖然目前確實有許多可用方法和技術支持BPR，但對于真正從事流程設計和改進、甚至再造的管理人員來說，現有的技術現狀并不令人滿意。管理人員只有在尋找制定替代性流程設計中，手頭的方法和技術也能提供幫助時，才會真正得到支持。
本文的目的是在總結相關文獻的基礎上，以當前物流信息技術的發展現狀為參考點，給出供應鏈層面上核心業務流程的BPR的可能方法途徑及相應的可采取的支持技術。同時本文所涉及的方法體系提供了大量具體定義的指南，這些指南在簡單流程圖中是可視化的。這樣，不僅是在物流企業，任何BPR或BPC管理人員通過認識到這些指南的含義，并將這些指南應用到相關的流程管理當中去都可成為BPR項目的方法規則之一。
二、文獻研究
(一)業務流程再造或改變
什么是流程，Davenport和Short(1990)把流程定義為“一組邏輯上相關的任務，其目的是實現預先定義的企業結果”。Curtis(1992)等人對流程的定義也具有相似性，即“一組有部分次序的步驟，達到一個目標”。這兩個定義表明，一個流程包括一系列具體步驟和任務，它們彼此以某種方式相關，實現預先定義的結果或目標。Ulric等認為業務流程有三個邏輯組件：信息流程、運作流程和管理流程。
BPR概念最初由Hammer和James Champy(1993)在“Reengineering work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。業務流程再造倡導“顧客(Customer)”觀點、“流程(Process)”觀點，“再造(Reengineering)”觀點、“績效(Performance)”觀點、“信息(Information)”觀點。它的再造原則體現在表1。
而BPC是一種較為溫和的業務流程構建理論。Kettinger和Grover(1995)把BPC定義為“戰略驅動使組織采取行動，通過在管理、信息技術、組織結構以及人員之間關系上的變化，改善和重新設計業務流程，在運行中獲得競爭優勢(即質量、響應、成本、靈活性、滿意度、股東權益和其他重要流程措施)”。
(二)IT使能的作用
在開展一個成功的BPR、BPC項目中，IT發揮了關鍵作用，這已被實踐者所普遍接受。IT對信息快速而且廉價存儲、處理和交換的能力，使它成為令人感興趣的改變業務流程的使能器。Davenport(1993)把IT描述為IT行動——流程改變——性能提高的關系中提高生產力的杠桿。
表1 Hammer的再造原則
Davenport和Short(1990)確定了IT改變流程的九個能力。這些能力在表2中加以總結和解釋。
表2 IT的能力(Davenport&Short，1990)
(三)IT集成的層次
在業務流程管理方面，有頗多的國內外學者對IT層面的集成層次做出研究。其中Venkatraman所提出的集成層次具有代表性，本文的研究路線也正是建立在Venkatraman所提出集成層次基礎上的。
Venkatraman(1994)的框架被簡化為三個主要的IT集成層級。一個層次被稱為業務流程自動化(Business Process Automation，BPA)。在未改變當前設計的情況下，BPA行動利用IT對一組流程加以自動化以改進其性能。第二個層次是業務流程重新設計(Business Process Redesign，BPR)，此內容與我們常說的業務流程再造是一致的，其目的在于為一組具體流程制定替代設計方案。第三個層次被稱為業務網絡重新設計(Business Network Redesign，BNR)。在BPR中，主要注意力放在內部流程上，而在BNR層次上，人們把重點放在與外部合作伙伴的流程有關的內部流程上。
(四)BPR、BPC的研究方法
BPR、BPC從概念的提出到應用的不斷深入，許多研究者探索出了大量的技術方法和工具來支持企業的再造工程。Kettinger et al(1997)等美國學者在總結了25種不同方法的基礎上，提出了一種綜合性的研究方法，他們的研究方法稱為階段活動(Stage activity SA)框架。SA框架由六個階段組成，并被進一步分解為21個活動(見圖1)。作者認為，Kettinger等的研究方法符合BPR的流程再造理念，完全可以作為目前階段再造工程的指導性方法體系加以應用。同時，作者也注意到，如果將S1和S2作為準備階段的話，那么SA方法的重點應該是S3到S6的分析和實施階段，其中尤以S3和S4最為重要，而S3就是由現有流程的辨識(S3A1)和分析(S3A2)過程組成的。
(五)支持供應鏈BPR的信息技術
許多先進的信息技術被應用在供應鏈物流企業中以支持流程整合，比如條形碼技術、數據庫技術、電子訂貨系統(Electronic Ordering System，EOS)、電子數據交換(Electronic Data Exchange，EDI)、數據挖掘技術、XML技術、GPS，GIS技術、web服務器技術、信息安全技術等。對于供應鏈BPR或BPC項目來講，以下這些是支持性的關鍵技術：
1．XML，技術：XML不僅能將數據嵌入系統而且能毫無阻礙地在跨平臺之間自動分享和交換物流數據。因此，XML能極大地減少信息系統的整合費用，增強數據的穩定性。
2．Web服務器技術：相比于傳統的Web技術，Web服務器是一個寬容的連接器，能高效地整合跨企業、跨平臺、跨語言的信息應用。
圖1 SA框架(Kettinger et al，1997)
3．GPS/GIS技術：供應鏈企業可以應用GIS以收集、儲存和處理空間信息，并且以GPS來測量任何時間和地點的即時位置信息。因此，供應鏈伙伴之間實時數據傳遞成為可能。
4．EDI技術：極為適合供應鏈企業的即時數據交流工具，能夠以低成本、高效率來實現企業與企業、企業與其他組織之間的信息交換。
三、可視化的流程再造指南
Hoogeweegen(1997)是最先開始BPC可視化研究的代表人物之一，他提出了一套初步的五個IT使能的BPC指南。指南被劃分為IT集成的三個層次(兩個BPA指南，兩個BPR指南和一個BPN指南)。其基本內容如表3所示。
表3 IT使能的BPC指南(Hoogeweegen，1997)
本文在以上研究的基礎上提出供應鏈業務流程優化的四個可視化步驟：
1．以流程圖的形式顯示現有的業務流程。應注意的是原有業務的參與者在流程圖的左側羅列，橫軸是以時間序列展開的業務模塊；業務執行以方框圖的形式展現。如果供應鏈企業已有相關的數據流程圖，則可經過簡單的改造以完成此步驟。改造方法的關鍵點為：(1)去除原圖中的數據存儲部分；(2)將外部實體按出現的順序在左側自上而下排列；(3)將外部實體與其處理過程同行排列，而處理過程按時間序列自左向右排列；(4)將所有流程按邏輯相關及時間順序原則用直線連接；(5)調整縱橫順序，以最簡便直觀的方式表達，盡量避免交叉。
2．基于業務處理過程自動化的流程改進。即將關注的焦點放在能否以現有的信息技術加以替換，盡量采用自動化的信息采集、捕獲及處理技術，同時建立網絡化的管理信息系統以便信息的傳輸與交換能即時呈現。
3．基于Hammer提出的BPR思想的流程再造。其主要的優化手段有兩個，我們稱之為業務融合與流程并行。業務融合即將相關性較強的多個業務整合為一個業務。在充分而強大的企業信息系統的支持下，業務融合成為主要的流程再造的表現形式。在Hammer的有關BPR的經典案例中，業務融合被表現的相當充分，可以被總結為BPR的典型成果。流程并行即在業務整合的前提下，以信息溝通的快捷順暢為依據將不同崗位的業務流程放置在同一時間點的執行過程。一般來說，業務融合應在流程并行之前。
4．基于供應鏈層面的流程整合，具體體現在組織間BPR的業務融合與流程并行。以跨平臺信息技術為基礎，在不同組織間網絡互聯、數據共享的前提下，實現業務流程的終極優化。
四、供應鏈核心業務流程優化例示
實例選取供應鏈核心業務流程中采購流程，用以說明物流業務流程優化的可視化表達。該流程包括一個配送中心的訂單履行、采購、庫存管理、理貨到發貨的全過程，其業務參與者為供應商、配送中心和顧客，對其業務流程優化的目的就是提高客戶消費物流產品的滿意度。
所描述的配送中心經整理后的原有(As-is)流程圖如圖2所示：
圖2 配送中心原業務流程圖
第一層優化：以信息集成為基礎，可以采取的優化策略有：
(1)訂單處理與庫存檢查可同時進行；(2)采購訂單的發出和確認自動并行完成；(3)辦理入庫與確認發貨的業務模塊并行。優化后的流程圖展示如圖3所示。
圖3 經第一層次改進后的業務流程圖
第二層優化：在BPR層面上業務融合與流程并行在本層優化中得以充分體現。首先將訂單處理員與經理崗位合并，形成新的集合性工作崗位——物流經理；其次消減不增值的通知和接收過程，使得入庫及發貨流程并行。優化后的流程圖展示如圖4所示。
圖4 經第二層次改進后的業務流程圖
第三層優化：將優化平臺設置為供應鏈層面的流程整合，主要目的在于組織間業務融合與流程并行的可能性。在本例中，供應商與配送中心的供應鏈關系通過EDI予以確認，由此將物流中心的出入庫流程一并省略，而僅承擔信息協調及組織的功能。優化后的流程圖展示為圖5。
圖5 經第三層次改進后的業務流程圖
五、總結
BPR或BPC文獻中提出了許多研究方法和技術，用以幫助組織內的管理人員執行BPC項目。但是研究方法中常常未能充分說明BPC項目中最重要的步驟，即具體的替代性設計步驟。本文在文獻研究的基礎上，以供應鏈核心業務流程為背景，提出了較為具體的、以圖上作業法為核心的供應鏈業務流程優化指南。通過圖表的可視化指南，如何重新設計流程的具體模式就浮現出來。供應鏈管理人員可以在自己的組織內使用這些模式，識別可以重新設計的流程。同時，本文提出的業務流程優化步驟具有普適性，其應用范圍可以擴展至物流企業的其他業務流程，甚至其他企業的BPR、BPC項目進程。
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