關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，BPR)或業(yè)務(wù)流程改變(Business Process Change，BPC)的文獻(xiàn)研究已相當(dāng)多樣和豐富。同時(shí)其在供應(yīng)鏈方面的應(yīng)用也廣泛而深入，然而，一個(gè)相對(duì)研究較少的領(lǐng)域是怎樣進(jìn)行一個(gè)替代性過(guò)程設(shè)計(jì)的問(wèn)題，即如何制定一套可操作性強(qiáng)的、關(guān)系結(jié)構(gòu)層層遞進(jìn)的圖形作業(yè)的設(shè)計(jì)方法，以使得對(duì)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化過(guò)程可視化。因此本文的核心是探索一套替代行文論證式的、能以圖上作業(yè)方法清晰表達(dá)的業(yè)務(wù)流程再造方案。
一、本文的研究目的
業(yè)務(wù)流程再造在許多文章、圖書(shū)和會(huì)議討論中成為熱門(mén)主題，并不斷加以研究和深化。Sethi et al.(1998)在其《通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造的組織轉(zhuǎn)變：經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)》一書(shū)中收集了20世紀(jì)90年代后期發(fā)表的有關(guān)BPR方面的許多重要論文，如戰(zhàn)略管理、原則和方法、預(yù)期成本和收益、BPR項(xiàng)目的管理等內(nèi)容。Revenaugh(1998)在其報(bào)告中就如何組織和開(kāi)展BPR項(xiàng)目的困難和阻礙進(jìn)行了研究，他提到大約50％～70％的BPR項(xiàng)目是失敗的，而B(niǎo)PR項(xiàng)目之所以難于順利啟動(dòng)、管理和結(jié)束的主要原因就在于采用方法的雜亂、繁瑣及可操作性不強(qiáng)。基于此種現(xiàn)狀，BPR研究人員對(duì)目前已有的再造方法進(jìn)行了總結(jié)和歸納，如Kettinger et al.(1998)發(fā)現(xiàn)目前約有25種方法，72種技術(shù)和102個(gè)工具能幫助BPR管理人員。
問(wèn)題在于，通過(guò)仔細(xì)地檢查以上這些方法、技術(shù)和工具，我們可以看出，多數(shù)研究集中在為什么以及怎樣開(kāi)展IT使能的BPR項(xiàng)目的問(wèn)題上。這些宏觀的范式研究主要支持的基本想法在于BPR項(xiàng)目中應(yīng)當(dāng)采取的步驟以及什么樣的特殊順序。而對(duì)于一個(gè)特定的流程而言，幾乎沒(méi)有什么注意力放在怎樣制定替代性流程設(shè)計(jì)上。Kettinger等在其文章中也支持這樣的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為，開(kāi)發(fā)替代性流程設(shè)計(jì)是“頭腦風(fēng)暴和創(chuàng)造力技術(shù)”的一件事。我們認(rèn)為雖然目前確實(shí)有許多可用方法和技術(shù)支持BPR，但對(duì)于真正從事流程設(shè)計(jì)和改進(jìn)、甚至再造的管理人員來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有的技術(shù)現(xiàn)狀并不令人滿意。管理人員只有在尋找制定替代性流程設(shè)計(jì)中，手頭的方法和技術(shù)也能提供幫助時(shí)，才會(huì)真正得到支持。
本文的目的是在總結(jié)相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，以當(dāng)前物流信息技術(shù)的發(fā)展現(xiàn)狀為參考點(diǎn)，給出供應(yīng)鏈層面上核心業(yè)務(wù)流程的BPR的可能方法途徑及相應(yīng)的可采取的支持技術(shù)。同時(shí)本文所涉及的方法體系提供了大量具體定義的指南，這些指南在簡(jiǎn)單流程圖中是可視化的。這樣，不僅是在物流企業(yè)，任何BPR或BPC管理人員通過(guò)認(rèn)識(shí)到這些指南的含義，并將這些指南應(yīng)用到相關(guān)的流程管理當(dāng)中去都可成為BPR項(xiàng)目的方法規(guī)則之一。
二、文獻(xiàn)研究
(一)業(yè)務(wù)流程再造或改變
什么是流程，Davenport和Short(1990)把流程定義為“一組邏輯上相關(guān)的任務(wù)，其目的是實(shí)現(xiàn)預(yù)先定義的企業(yè)結(jié)果”。Curtis(1992)等人對(duì)流程的定義也具有相似性，即“一組有部分次序的步驟，達(dá)到一個(gè)目標(biāo)”。這兩個(gè)定義表明，一個(gè)流程包括一系列具體步驟和任務(wù)，它們彼此以某種方式相關(guān)，實(shí)現(xiàn)預(yù)先定義的結(jié)果或目標(biāo)。Ulric等認(rèn)為業(yè)務(wù)流程有三個(gè)邏輯組件：信息流程、運(yùn)作流程和管理流程。
BPR概念最初由Hammer和James Champy(1993)在“Reengineering work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。業(yè)務(wù)流程再造倡導(dǎo)“顧客(Customer)”觀點(diǎn)、“流程(Process)”觀點(diǎn)，“再造(Reengineering)”觀點(diǎn)、“績(jī)效(Performance)”觀點(diǎn)、“信息(Information)”觀點(diǎn)。它的再造原則體現(xiàn)在表1。
而B(niǎo)PC是一種較為溫和的業(yè)務(wù)流程構(gòu)建理論。Kettinger和Grover(1995)把BPC定義為“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)使組織采取行動(dòng)，通過(guò)在管理、信息技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)以及人員之間關(guān)系上的變化，改善和重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，在運(yùn)行中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(即質(zhì)量、響應(yīng)、成本、靈活性、滿意度、股東權(quán)益和其他重要流程措施)”。
(二)IT使能的作用
在開(kāi)展一個(gè)成功的BPR、BPC項(xiàng)目中，IT發(fā)揮了關(guān)鍵作用，這已被實(shí)踐者所普遍接受。IT對(duì)信息快速而且廉價(jià)存儲(chǔ)、處理和交換的能力，使它成為令人感興趣的改變業(yè)務(wù)流程的使能器。Davenport(1993)把IT描述為IT行動(dòng)——流程改變——性能提高的關(guān)系中提高生產(chǎn)力的杠桿。
表1 Hammer的再造原則
Davenport和Short(1990)確定了IT改變流程的九個(gè)能力。這些能力在表2中加以總結(jié)和解釋。
表2 IT的能力(Davenport&Short，1990)
(三)IT集成的層次
在業(yè)務(wù)流程管理方面，有頗多的國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)IT層面的集成層次做出研究。其中Venkatraman所提出的集成層次具有代表性，本文的研究路線也正是建立在Venkatraman所提出集成層次基礎(chǔ)上的。
Venkatraman(1994)的框架被簡(jiǎn)化為三個(gè)主要的IT集成層級(jí)。一個(gè)層次被稱為業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化(Business Process Automation，BPA)。在未改變當(dāng)前設(shè)計(jì)的情況下，BPA行動(dòng)利用IT對(duì)一組流程加以自動(dòng)化以改進(jìn)其性能。第二個(gè)層次是業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)(Business Process Redesign，BPR)，此內(nèi)容與我們常說(shuō)的業(yè)務(wù)流程再造是一致的，其目的在于為一組具體流程制定替代設(shè)計(jì)方案。第三個(gè)層次被稱為業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)(Business Network Redesign，BNR)。在BPR中，主要注意力放在內(nèi)部流程上，而在BNR層次上，人們把重點(diǎn)放在與外部合作伙伴的流程有關(guān)的內(nèi)部流程上。
(四)BPR、BPC的研究方法
BPR、BPC從概念的提出到應(yīng)用的不斷深入，許多研究者探索出了大量的技術(shù)方法和工具來(lái)支持企業(yè)的再造工程。Kettinger et al(1997)等美國(guó)學(xué)者在總結(jié)了25種不同方法的基礎(chǔ)上，提出了一種綜合性的研究方法，他們的研究方法稱為階段活動(dòng)(Stage activity SA)框架。SA框架由六個(gè)階段組成，并被進(jìn)一步分解為21個(gè)活動(dòng)(見(jiàn)圖1)。作者認(rèn)為，Kettinger等的研究方法符合BPR的流程再造理念，完全可以作為目前階段再造工程的指導(dǎo)性方法體系加以應(yīng)用。同時(shí)，作者也注意到，如果將S1和S2作為準(zhǔn)備階段的話，那么SA方法的重點(diǎn)應(yīng)該是S3到S6的分析和實(shí)施階段，其中尤以S3和S4最為重要，而S3就是由現(xiàn)有流程的辨識(shí)(S3A1)和分析(S3A2)過(guò)程組成的。
(五)支持供應(yīng)鏈BPR的信息技術(shù)
許多先進(jìn)的信息技術(shù)被應(yīng)用在供應(yīng)鏈物流企業(yè)中以支持流程整合，比如條形碼技術(shù)、數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)、電子訂貨系統(tǒng)(Electronic Ordering System，EOS)、電子數(shù)據(jù)交換(Electronic Data Exchange，EDI)、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)、XML技術(shù)、GPS，GIS技術(shù)、web服務(wù)器技術(shù)、信息安全技術(shù)等。對(duì)于供應(yīng)鏈BPR或BPC項(xiàng)目來(lái)講，以下這些是支持性的關(guān)鍵技術(shù)：
1．XML，技術(shù)：XML不僅能將數(shù)據(jù)嵌入系統(tǒng)而且能毫無(wú)阻礙地在跨平臺(tái)之間自動(dòng)分享和交換物流數(shù)據(jù)。因此，XML能極大地減少信息系統(tǒng)的整合費(fèi)用，增強(qiáng)數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性。
2．Web服務(wù)器技術(shù)：相比于傳統(tǒng)的Web技術(shù)，Web服務(wù)器是一個(gè)寬容的連接器，能高效地整合跨企業(yè)、跨平臺(tái)、跨語(yǔ)言的信息應(yīng)用。
圖1 SA框架(Kettinger et al，1997)
3．GPS/GIS技術(shù)：供應(yīng)鏈企業(yè)可以應(yīng)用GIS以收集、儲(chǔ)存和處理空間信息，并且以GPS來(lái)測(cè)量任何時(shí)間和地點(diǎn)的即時(shí)位置信息。因此，供應(yīng)鏈伙伴之間實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)傳遞成為可能。
4．EDI技術(shù)：極為適合供應(yīng)鏈企業(yè)的即時(shí)數(shù)據(jù)交流工具，能夠以低成本、高效率來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與其他組織之間的信息交換。
三、可視化的流程再造指南
Hoogeweegen(1997)是最先開(kāi)始BPC可視化研究的代表人物之一，他提出了一套初步的五個(gè)IT使能的BPC指南。指南被劃分為IT集成的三個(gè)層次(兩個(gè)BPA指南，兩個(gè)BPR指南和一個(gè)BPN指南)。其基本內(nèi)容如表3所示。
表3 IT使能的BPC指南(Hoogeweegen，1997)
本文在以上研究的基礎(chǔ)上提出供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的四個(gè)可視化步驟：
1．以流程圖的形式顯示現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。應(yīng)注意的是原有業(yè)務(wù)的參與者在流程圖的左側(cè)羅列，橫軸是以時(shí)間序列展開(kāi)的業(yè)務(wù)模塊；業(yè)務(wù)執(zhí)行以方框圖的形式展現(xiàn)。如果供應(yīng)鏈企業(yè)已有相關(guān)的數(shù)據(jù)流程圖，則可經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的改造以完成此步驟。改造方法的關(guān)鍵點(diǎn)為：(1)去除原圖中的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)部分；(2)將外部實(shí)體按出現(xiàn)的順序在左側(cè)自上而下排列；(3)將外部實(shí)體與其處理過(guò)程同行排列，而處理過(guò)程按時(shí)間序列自左向右排列；(4)將所有流程按邏輯相關(guān)及時(shí)間順序原則用直線連接；(5)調(diào)整縱橫順序，以最簡(jiǎn)便直觀的方式表達(dá)，盡量避免交叉。
2．基于業(yè)務(wù)處理過(guò)程自動(dòng)化的流程改進(jìn)。即將關(guān)注的焦點(diǎn)放在能否以現(xiàn)有的信息技術(shù)加以替換，盡量采用自動(dòng)化的信息采集、捕獲及處理技術(shù)，同時(shí)建立網(wǎng)絡(luò)化的管理信息系統(tǒng)以便信息的傳輸與交換能即時(shí)呈現(xiàn)。
3．基于Hammer提出的BPR思想的流程再造。其主要的優(yōu)化手段有兩個(gè)，我們稱之為業(yè)務(wù)融合與流程并行。業(yè)務(wù)融合即將相關(guān)性較強(qiáng)的多個(gè)業(yè)務(wù)整合為一個(gè)業(yè)務(wù)。在充分而強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)的支持下，業(yè)務(wù)融合成為主要的流程再造的表現(xiàn)形式。在Hammer的有關(guān)BPR的經(jīng)典案例中，業(yè)務(wù)融合被表現(xiàn)的相當(dāng)充分，可以被總結(jié)為BPR的典型成果。流程并行即在業(yè)務(wù)整合的前提下，以信息溝通的快捷順暢為依據(jù)將不同崗位的業(yè)務(wù)流程放置在同一時(shí)間點(diǎn)的執(zhí)行過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)融合應(yīng)在流程并行之前。
4．基于供應(yīng)鏈層面的流程整合，具體體現(xiàn)在組織間BPR的業(yè)務(wù)融合與流程并行。以跨平臺(tái)信息技術(shù)為基礎(chǔ)，在不同組織間網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)、數(shù)據(jù)共享的前提下，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的終極優(yōu)化。
四、供應(yīng)鏈核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化例示
實(shí)例選取供應(yīng)鏈核心業(yè)務(wù)流程中采購(gòu)流程，用以說(shuō)明物流業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的可視化表達(dá)。該流程包括一個(gè)配送中心的訂單履行、采購(gòu)、庫(kù)存管理、理貨到發(fā)貨的全過(guò)程，其業(yè)務(wù)參與者為供應(yīng)商、配送中心和顧客，對(duì)其業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的就是提高客戶消費(fèi)物流產(chǎn)品的滿意度。
所描述的配送中心經(jīng)整理后的原有(As-is)流程圖如圖2所示：
圖2 配送中心原業(yè)務(wù)流程圖
第一層優(yōu)化：以信息集成為基礎(chǔ)，可以采取的優(yōu)化策略有：
(1)訂單處理與庫(kù)存檢查可同時(shí)進(jìn)行；(2)采購(gòu)訂單的發(fā)出和確認(rèn)自動(dòng)并行完成；(3)辦理入庫(kù)與確認(rèn)發(fā)貨的業(yè)務(wù)模塊并行。優(yōu)化后的流程圖展示如圖3所示。
圖3 經(jīng)第一層次改進(jìn)后的業(yè)務(wù)流程圖
第二層優(yōu)化：在BPR層面上業(yè)務(wù)融合與流程并行在本層優(yōu)化中得以充分體現(xiàn)。首先將訂單處理員與經(jīng)理崗位合并，形成新的集合性工作崗位——物流經(jīng)理；其次消減不增值的通知和接收過(guò)程，使得入庫(kù)及發(fā)貨流程并行。優(yōu)化后的流程圖展示如圖4所示。
圖4 經(jīng)第二層次改進(jìn)后的業(yè)務(wù)流程圖
第三層優(yōu)化：將優(yōu)化平臺(tái)設(shè)置為供應(yīng)鏈層面的流程整合，主要目的在于組織間業(yè)務(wù)融合與流程并行的可能性。在本例中，供應(yīng)商與配送中心的供應(yīng)鏈關(guān)系通過(guò)EDI予以確認(rèn)，由此將物流中心的出入庫(kù)流程一并省略，而僅承擔(dān)信息協(xié)調(diào)及組織的功能。優(yōu)化后的流程圖展示為圖5。
圖5 經(jīng)第三層次改進(jìn)后的業(yè)務(wù)流程圖
五、總結(jié)
BPR或BPC文獻(xiàn)中提出了許多研究方法和技術(shù)，用以幫助組織內(nèi)的管理人員執(zhí)行BPC項(xiàng)目。但是研究方法中常常未能充分說(shuō)明BPC項(xiàng)目中最重要的步驟，即具體的替代性設(shè)計(jì)步驟。本文在文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上，以供應(yīng)鏈核心業(yè)務(wù)流程為背景，提出了較為具體的、以圖上作業(yè)法為核心的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程優(yōu)化指南。通過(guò)圖表的可視化指南，如何重新設(shè)計(jì)流程的具體模式就浮現(xiàn)出來(lái)。供應(yīng)鏈管理人員可以在自己的組織內(nèi)使用這些模式，識(shí)別可以重新設(shè)計(jì)的流程。同時(shí)，本文提出的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化步驟具有普適性，其應(yīng)用范圍可以擴(kuò)展至物流企業(yè)的其他業(yè)務(wù)流程，甚至其他企業(yè)的BPR、BPC項(xiàng)目進(jìn)程。
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