1 企業精益化流程再造理論及基本原則
1.1 精益思想
精益思想是精益制造和精益企業的精髓，核心是消除浪費，創造價值。其基本原則是：精確地確定產品的價值，識別產品的價值流，使價值不間斷地流動，讓用戶從生產者方面拉動價值，永遠追求盡善盡美。
精益制造的定義：不懈地消除企業浪費的一系列理論、概念和方法，并且形成一個有效的即時生產系統，以保證交付給客戶的產品/服務實現：
● 客戶所需要的確切價值；
● 客戶所需要的確切時間；
● 客戶所需要的數量；
● 客戶所需要的順序；
● 零缺陷；
● 盡可能低的成本。
精益制造既是一種以最大限度的減少企業生產所占用的資源和降低企業管理、運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。
1.2 流程再造理論
企業再造創始者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在1993年出版的《再造企業——工商管理革命宣言》一書中，將企業再造定義為：為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業務流程。
企業再造的原則是以流程為中心，再造的最終目標是將企業由過去的職能導向型轉變為流程導向型。堅持以人為本的團隊式管理，是由組織所擔負的任務所決定的，使每個人都關心整個流程的運轉情況，并以顧客為導向，站在顧客的角度判斷流程的績效。
1.3 精益化流程再造的基本原則
精益制造模式是目前最先進的制造模式，推進精益制造或推進企業精益化不僅是客戶對供應商的要求，也是國有企業迎接新世紀挑戰的戰略選擇。精益思想和精益企業為流程再造的理念提供了實現“第二次管理革命”的具體、全面的解決方案。精益化流程再造的概念，即：以精益思想為指導，以精益制造為模式，以精益企業為目標，將精益五原則(價值、價值流、流動、拉動和盡善盡美)作為推進精益化流程再造的基本原則，將推進精益與再造生產流程融合為同一過程，循序漸進地實施企業流程再造。
2 航空工業精益化流程再造概況
2.1 美國航空工業精益化流程再造概況
波音公司作為全球航空航天制造業的巨人，在其制訂的2016年，即波音公司成立100周年時的愿景中確定了三項核心競爭力，作為其發展的主要支柱。這三項核心競爭力是：對客戶的詳細理解和聚焦、“大系統集成和精益企業。
波音公司和洛克希德·馬丁公司在2001年10月洛杉磯召開的航宇博覽會上同時提出要求，他們的供應商必須實施精益制造，波音公司已將精益制造作為對供應商業績考核的重要指標之一。
波音和洛克希德·馬丁公司在聯合攻擊戰斗機JSF項目的競爭中，同時都把精益制造作為項目實施的重要環節。洛·馬公司的方案中明確JSF的生產周期減少66％(從15個月減少到5個月)，制造成本降低50％以上。為此洛·馬公司將采用最佳中的最佳戰略(THE BEST OF THE BEST)，包括隱身、短距/垂直起降、精益制造、艦載和先進裝配技術。其中包括即時生產JIT、六西格瑪管理在內的精益制造是實現客戶化要求、進度、周期和費用減低的最佳中的最佳策略。
2.2 歐洲航空工業精益化流程再造概況
空中客車公司(以下簡稱空客)從經濟利益聯合體演變為一個一體化公司，特別是從2002年開始，空客實施精益化流程再造，取得了巨大成效。A380的首飛成功，就是最好的例證。在實施流程再造的過程中，精益思想貫穿始終。建立“優良化中心”成為空客資源整合的重頭戲，原有的空客法國、空客英國、空客德國、空客西班牙將不復存在，取而代之的是通過精益整合的“空客總裝中心”、“空客機翼中心”、“空客前后機身中心”、“空客機頭中心”、“空客垂尾及壓力隔框中心”、“空客平尾和整流罩中心”、“空客吊掛中心”、“空客客戶定制電器設備中心”等。在英國切斯特的空客機翼中心，完成了機翼總裝流水線的精益化流程再造工作后，立即對零件制造生產線進行精益化生產單元流程再造。這樣機翼生產周期將縮短50％ ，生產效率大大提高。
2.3 國內企業精益化流程再造概況
海爾從1998年開始實施市場鏈業務流程再造，其目標是以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流流動。將過去上下職能式的直線管理模式變為以市場鏈為紐帶的扁平化管理體系。在這個鏈條中，每個人，每個工位都面對有價值的訂單(市場)來運轉，員工由被管理對象變成經營者，每個員工與市場直接對接。
海信集團已經開始實施的流程再造是把每個產品事業部門的公共職能挑出來，在大的集團下組成諸如采購、銷售和資金等事業部門。這些職能性的事業部門不再是只服務于某一個產品事業部門，而是面向整個集團的所有產品事業部門。這樣使原先分散在各個產品事業部門的一些職能得到了集中，有利于形成一定的規模效應，降低企業的運營成本。
3 企業精益化流程再造基本方法
3.1 價值鏈分析法
在對企業的流程進行分析并選擇改造流程時，可以采用哈佛大學波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈分析法是辨別某種“價值活動”是否能給本企業帶來競爭力的方法，波特認為：在一個企業中，可以將企業的活動分為主要活動與輔助活動兩種。主要活動包括采購物流、生產制造、發貨物流、市場營銷和售后服務等，輔助活動包括高層管理、人事勞務、技術開發和后勤供應等方面的活動，所有的企業都是從這些活動的鏈接和價值的積累中產生了面向顧客的最終價值。因此，將一個企業的活動分解開來，并分析每一個鏈條上的活動的價值，就可以發現究竟哪些活動是需要改造的。
3.2 ABC成本法(作業成本分析法)
主要用于對現有流程的描述和成本分析。作業成本分析法和上述價值鏈分析法有某種程度的類似，都是將現有的業務進行分解，找出基本活動。但作業成本分析法著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等。
3.3 標桿瞄準法
標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。豐田汽車的投資回報率曾被作為日本汽車行業的標桿。當日產公司發現自己的投資回報率還不到豐田的一半時，他們就意識到問題的嚴重性。通過分析的業務流程，最后決定關閉這間工廠。
4 成飛(集團)公司精益化流程再造成果
成飛(集團)公司在實施精益化流程再造的過程中，采用價值鏈分析法對原有業務流程進行了分析，找出存在的問題，設計新流程。在新流程再造工作中，借鑒國內外類似企業流程再造的經驗，同時為了使企業的發展更新過程順利、平穩，最大限度地減輕對生產的沖擊，保證重點型號工程的生產穩定，沒有向流程再造理論的始祖哈默和錢皮所提出的“從根本上重新思考、徹底改造業務流程。”從精益化流程再造實施的效果看，組織結構實現了扁平化，生產過程中的各種浪費現象得到了清除，組織運轉效率和生產效率都有較大提高。
4.1 重建規章制度，再造管理流程
在成飛實施總部職能部門、技術業務部門、專業廠等至上而下全面的組織機構調整的過程中，各級領導都意識到，流程的梳理與重塑是保證成飛從職能導向型管理模式，向流程導向型管理模式轉變的關鍵環節。新流程管理的中心應該圍繞客戶。因此，無論是產品生產流程，還是業務管理流程，流程的梳理必須圍繞客戶所承認的產品價值，關注價值流。因此業務流程、管理流程、生產流程的再造必須以產品生產線為中心，以產品最終交付工序為龍頭，拉動零件生產和材料采購，拉動整個業務、管理流程。因此，管理流程的再造首先從規章制度的重建工作開始。
新建的規章制度編制與管理流程體現了幾個亮點，第一，規劃公司制度框架體系，增強制度的系統性、協調性；第二，對新建的規章制度在制度立項階段即進行控制；第三，制度編制時先梳理流程，再起草文本，做到流程與文本有機結合；第四，允許職能部門在會簽階段保留不同意見，在制度評審環節予以解決；第五，設立制度評審委員會，負責制度、尤其是制度流程合理性、協調性、科學性的評審，制度的最終裁決由總經理辦公會、董事會負責；第六，制度編號、下發自成體系，所有制度均進行分類，按類別分層次審批和會簽，制度發布具有嚴肅性和權威性；第七，實施制度的動態管理，開展制度更改及復審；第八，監督檢查制度的執行情況，實行責任追究。由于管理流程的再造工作與制度建設緊密結合，使新流程的運轉得到了制度的保障，不會產生新流程運轉一段時間后逐漸恢復舊流程運轉模式的現象。
4.2 循序漸進再造精益生產流程
4.2.1 檢驗流程再造
轉包部件檢驗流程再造
為了滿足民機生產速率增長的需求，檢驗處、民機公司、總工藝共同對民機轉包項目進行了AO裝配流程調整合并、檢驗工序優化工作，提高了生產效率，縮短了生產周期。
空客項目：2004年11月份和2005年3月，民機公司、檢驗處、總工藝分別對空客老項目(1)和新項目(2)、(3)、(4)的AO檢驗工序進行優化，檢驗工序優化前后數據對照見表1。
表1
波音項目：2005年5月，民機公司、檢驗處、總工藝組織對波音項目AO裝配流程進行優化。檢驗工序優化前后數據對照見表2。
表2
4.3 數控零件生產流程再造
(1)波音某零件數控加工價值流分析(見圖1、圖2)
圖1 數控加工部分價值流
圖2 特種工藝加工價值流
數控加工與特種工藝兩部分之合分別為：
總時間=零件加工時間+等待時間+生產準備時間+檢驗時間+測量時間=62860分鐘(1047.67小時或43.65天)
注：每日工作時間按24小時計算。
(2)問題分析
●等待安排加工零件的機床：
●等待測量；
●等待檢驗；
●數控加工零件未按照形狀相似性或零件大小進行分類；
●工裝更換時間較長；
●專職檢驗人員對每一道工序都要進行檢驗；
●機床間走動距離較長；
●生產計劃與現場狀況脫節。
(3)改善成果
●實施成組加工和套裁下料
從2003年開始，在轉包和軍機生產領域開展成組加工和套裁下料技術，提高了材料利用率，提高加工效率20％～30％。材料利用率見表3。
表3 材料利用率提高統計表
(以部分空客轉包零件說明)
●改進檢驗流程
編寫質量工藝規程。檢驗人員按照質量工藝規程上的尺寸和要求檢驗零件，縮短了檢驗時間。以空客某零件為例，檢驗效率提高1倍。
圖4 產品精加工檢驗時間對比圖
●對工裝、刀具實行條碼管理
為了便于管理和減少生產準備時間，消除非增值過程，數控加工中心對工裝和刀具實行了條碼管理。實施條碼管理的優點：便于出入庫管理，在刀具、工裝出入庫時，通過已具備的條碼，方便數據的輸入，減少人員勞動強度，提高刀具選擇的正確率；有利于通過條碼管理將刀具、工裝納入目前的生產管理系統，便于生產系統的統籌安排。
●刀具、工裝實施全方位配送
全面實施刀具、工裝配送，刀具工裝配送準確，節約495個工作日。
● 建立生產單元
中小尺寸零件產品集中到生產單元生產，使生產過程由開環變為閉環，零件運輸路線縮短300米/件，按照空客項目每年4000件零件計算，可直接節約1200公里的運輸路程，效率提高60％。
● 通過網絡傳遞工裝信息
程編、材料、設備、工具、調度、質量、維修等信息均在網頁看板上傳遞和顯示，操作工人不需要離開機床就可以與相關部門進行信息交流。過去了解生產計劃完成情況需要8個小時，現在僅需2個小時就可以獲取計劃完成信息。
5 結論
2003年，空客公司民機市場占有率首次超過波音公司，2005年實現A380首飛。波音公司于2007年7月9日舉行了B787下線儀式并將于年內實現首飛，2007年波音公司民機市場占有率反超空客。波音公司不僅在B747、B777、B787總裝生產線均采用拉動式的移動生產線進行飛機總裝生產，在鈑金、復合材料、數控零件生產線、飛機內飾生產線、部裝生產線等也逐漸采用拉動式生產或生產單元式生產。波音737飛機在2000年的總裝生產周期為29天，2002年調整為14天，到目前為止為8天；波音777飛機在1997年的總裝生產周期為71天，1999年調整為33天，2001年為20天，2006年為8天，2007年達到了4天的制造周期(月產7架份)。這些改進過程都是漸進式的，而非邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮所定義的：為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業務流程。
成飛(集團)公司擔負著國防重點武器裝備的研制生產任務，若要“從根本上重新思考、徹底改造業務流程”，將使企業產生極大的震蕩，不利于企業的發展，國防建設的重任也不允許企業停下發展的腳步，實施內部流程再造。
國內外企業流程再造情況以及成飛(集團)公司精益化流程再造成果證明，企業通過實施精益化流程再造，可以在原有硬件不發生變化的情況下，通過對業務、管理、生產流程實施循序漸進式的不斷再造，同樣能夠實現企業關鍵績效指標的顯著改善。
成飛(集團)公司精益化流程再造工作才剛起步，還有許多工作要做，如拉動式生產等精益管理技術、作業成本法、標桿瞄準法、流程仿真與建模等方法，將是未來結合實際繼續實施精益化流程再造的研究課題。
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