大家下午好。在這里有幸代表上海領道與大家分享一下我們在供應鏈計劃與協同上面的應用。這里面包括兩個方面，一方面對于企業管理部門相應的管理優化和業務之間的協同創新道路。還有一個是怎么樣由我們協同系統平臺來實現供應鏈的包括采購，銷售，運輸，倉儲，甚至是通關，貨貸等等一系列的比較完整的物流運作。
那么總共介紹的部分是五個，第一個是可支持的業務模式，第二個是業務運用的一些舉例，第三個是計劃向訂單協同大體實現，第四個部分是整個信息化平臺一些藍圖，第五個部分是將我們上海領道關于計劃、協同、項目還有整個供應鏈的上下游系統進行關鍵性設計和一些技術的支持。
首先我們看大家非常熟悉業務的事例，也就是說我們經常所碰到供應鏈項目無非大體上非常雷同的，包括以下幾點。第一個我們肯定有上游的企業，它會有相應的訂單，計劃，還有PO，SLN等等這些命令實現當前我們要處理的業務前端的信息來源。當我們接到這樣計劃或者是指令之后，會根據我們現有的訂單系統也好，計劃協同管理，當然也許是系統外的，也許是系統內的，有這么一個業務的動作將現有的客戶的需求大的一些訂單計劃被拆解到我們已經覆蓋到了。可能是我接到一個訂單，這個客戶告訴我你今年總共幫我要從國內某某供應商供貨多少多少量到國外的某某地，然后可能涉及到的東西就多了，包括可能代理采購，還有部分的承運商管理，自有車隊，還有空運等等國際物流里面。這時候可能我們就會拆為兩個部分，第一個是商業部分，第二個是物流部分。
這里面可能大家都會知道一些信息化的平臺，還有一個是信息流肯定是涵概了底層戰略。從細節來說可能將我們的合作伙伴上下游企業供應商還有我們整個自身企業的供應鏈管理串接到一些我們可以可視化的系統工作模塊中，包括訂單管理，采購銷售的管理，合同的管理，倉儲運輸結算，還有整個我們信息流的全程監控。包括了一些自動化設備的應用。包括RFID、PMS、WMS等等。在這種情況下我們針對這樣不同的情況，我們提出了首先同等業務多數每一個部門可能是可以優化或者是非常完美的完成你的作業。比如說我們就以WMS，PMS來說，整個部門擁有了車輛的調度，線路的優化，配載的優化等等，對于整個企業來說或者是整個我們供應鏈中間一個承上啟下的節點來說，僅僅每一個部門做了非常完整是不夠的。
現在我們提出來一個整體目標和構想就是要求整個企業成為一個完整的人，完整的人首先大家都知道我們最重要是計劃協同，商務與合同相對來說是你對外溝通的業務體現和通道。我們執行與反饋，就是我們的四肢，這里面我列舉了某幾類，比如說生產，供應，采購，銷售，倉儲，運輸等等。我們軀干和神經網絡主要是進行集中傳輸和反饋信息的傳遞。
當然這是一個整體的邏輯的構想，返回到現有的系統中，剛才我們看到剛才現有系統中我們的業務協作的事例可能會比較小，給大家稍微闡述一下。在這張圖的左邊相對來說是我們的營銷體系，也就是采購與銷售，采購與銷售通過計劃協同可以做成哪兩個部分呢？第一個由于訂單驅動的銷售我可能會相應的采購，這只是我框定的例子。那么在這種情況下，銷售的立項他兩輪動作是這樣的，首先銷售需求的計劃上報，同時經過計劃協同之后，認定或者是確定相應的銷售實際執行計劃命令下達，我只是說一些大體的框架。對于我的采購來說可能就是反向的，首先我要根據我銷售的不足或者是銷售的量我相應的需要進行采購，我會先向我的采購部門下達我的采購指令的，采購部門從我們的供應商經過一些溝通之后，會將實際的采購信息反饋回去。
那么再次計劃協同，重新確認所有的量，所有的細節，這是一個采購銷售的協同。真正采購銷售最后的一個物流執行的協同還是由我們的計劃協同完成，他會將現有的訂單和業務，我這里只是羅列了具體的小型事例，它會下倉儲或者是下運輸，下達相應的指令也就是說我們以前接到一些倉儲或者是運輸的前端的ISN，現在由我們企業本身的計劃協同完成。
對于財務來說，所有的業務需求都有各個業務部門提出，但是最終的結算與反饋是財務計劃協同進行相互的應對。剛才可能大家認為這是一個非常普通的案例，在這個案例下，計劃協同看起來并不是特別重要，因為它可以完成系統外或者是不需要信息化系統完成。
其實在通關中現在我們上海領道所處理的客戶包括商檢和海關，不僅僅是貨貸的問題，現在的海關是比較的發達，商檢相對來說信息化的打通還是有一定的難度。在這種情況下，大家還是看到我增加了一個右側下方的通關協同業務。這個業務我們可以大致理解為這樣，我要求總中國某地的某一個生產廠供貨，我可能是一個國有大型企業向我們的二級單位，下達這樣的命令，長期有序向國外有一個地區供應相應的汽車的零配件，生產公司上大型物料上，機械裝備上都可以。在這種情況下，它的指令非常簡單，我就要求今年多少量從內地某一個地方運到國外某一個國家。
其實我們現在國家對于非洲的建設，對于東南亞一些發展經常會有這樣大型公司長期的項目，在這個項目上一家承接此類工程或者是項目的一家公司，他就需要首先會將倉儲運輸通關貨貸等等業務部門有效的組織在一起，而且這種有效從某種角度上一定要有時間的窗體，具體的操作要求。下面我們看一下，第一個我們假想在這樣的情況下計劃與執行是多級和多業務的架構。
首先我認為相應的多總部，多RDC，多個客戶在整個訂單協同與計劃協同的核心就兩種運作模式，第一種運作模式是我的干網，可能我管不了那么細。因為我的計劃部門也許不是我物流熟悉的人才，也不是我銷售和采購業務上面相關的了解的人。那怎么辦呢？第一步我只要將這個計劃和項目或者是訂單拆解為各個業務的協同就可以了。也就是說我只要說第一步誰來做，第二步誰來做，第三步誰來做，至于怎么做分別是由我們各個業務部門自己來完成。這里面舉個例子，我可能把倉儲和運輸說的比較細一點。
大家可以看到我們業務拆分以后，我只拆分出倉儲做什么事，比如說2012年5月17號，今天倉儲總共入庫什么樣的公司多少量，我告訴運輸同樣的5月17號你必須派車隊去我哪一個倉庫進行提貨，就是做這樣的事。其實這個事計劃協同做完了嗎？根本沒做完。最后變成我倉庫和運輸要相互在系統外和在調度以外進行協同。這是大家經常說的打電話，我車隊的承運商也好，自由車輛也好，告訴倉庫下午幾點鐘把貨物檢完，我下午幾點鐘派多少輛車，車牌號碼是多少，單子是怎么樣的，我們互相怎么樣是怎么樣確認，等等這些工作。
那么在這些動作下我們提出第二種模式，第二種模式其實是我們的大腦相對來說要對末梢神經和我們的執行單位進行更系統的調度，這種調度其實大家就比較熟悉了，包括倉儲的計劃，車次，還有我們運輸的波次會形成我們統一的OMS的號。也就是說它主要目的會明確的發出指令告訴比如說我的A倉庫今天下午兩點鐘一波，這個波次下，倉庫的初步波次批號，同時告訴我運輸車隊你必須派50噸的卡車多少量兩點鐘到達我指定的A倉庫。其實這個時候我們的運輸與倉儲非常簡單，完全只要將實際發生的情況反饋回我OMS，就可以知道當前的情況實際發生的差異，最后整個系統平臺還有整個系統將此數據進行一個整合，以便于為以后的分析做準備。
在這兩種情況下這里面會將一個細節分析一下。因為前面我們說到倉儲，其實真正的協同下維持倉儲中有一個具體的動作環節，包括出庫入庫流通還有我們的作業，對于運輸也是一樣，我可以將室內配送等等一些業務可以拆解為由計劃協同進行分解。我講到這里，實際上大家大概概括一下我們計劃協同主要涉及目標和思想，第一個是可以充分迭代的，就是我不僅僅是將一個訂貨單拆解到多個部門，多個業務，我還可以將多個業務細化為實際的環節運作。同時將每一個環節中每一個動作進行拆分。
這樣做最大的好處其實不言而喻，第一個我的成本，我的分攤，我的利潤，我都可以在每一個動作中進行進入，或者是進行管控。當所有事后的動作做完了以后我根據我原先計劃的分擔可以很明確的知道我下一個季度，或者是明年，下半年前端所做這樣的計劃是不是可以，是否在哪一個節點上需要優化等等。也就是說事前細化，事中通過整個系統的信息化的實際跟蹤，事后通過你信息反饋進行比對。事前，事中，事后整個的信息化平臺和協同平臺都可以參與到各個系統中的各個部分去。
下面我們大體看一下我們上海領道一些特色，第一個在計劃與項目管理中首先我們可以對不同項目，不同的計劃進行分別的管理。也就是說使用一套平臺，通過配置將項目計劃進行分別的核算和分別的監督。同時，將知識管理融入到計劃項目管理中，這里面是一個什么意思呢？也就是說其實企業以前我們針對人，人的經驗，人的積累怎么在信息化中對于新員工、我們的后續團隊可以延續，在這種情況下信息化系統提供了一種靈活動態的知識化的效果，也就是說如果一個部分做到它沒有辦法知道這個業務現在具體以前是怎么做的，它可以把以前的知識調出來。
也就是說知識管理不僅僅是一個文檔管理，會攙雜在我們的系統中作為一個實時的提醒，大家可以這么簡單的理解。
我們一些應用舉例首先可以跟細化，把項目拆分到月度計劃，同時月度計劃可以拆分到實際的計劃，而形成當天我們的日計劃或者是當天執行訂單的內容。主要包括了這里面有物料的信息，執行的量，執行的目標，執行的狀態。同時訂單協同最后會形成這樣的情況，比如說這個訂單涉及到倉儲運輸，通關，甚至還有集裝箱。在這種情況下整個系統會在執行過程中分別下達不同的指令來讓各個部門協調運作起來。
在訂單協同模式以下我們可以直接將物資現在這個舉例是分配到倉儲運輸，在這個是可以按照基礎資料的設置和協同原則進行循環的套用。也就是說我可以一直調度到這里，包括外地空箱，出口放箱，出口回箱，箱機碼頭等等這四個環節，都是可以通過業務系統進行調度。
在第二個環節大家可以注意到這里面有協同的批號，也就是說在這個頁面上OME，說白了是倉庫的可能某一個出貨動作80噸，同時運輸車隊空車去提貨，依此類推后面會表明倉庫的兩次出貨，一次發運，003包括了一次出庫，針對自有車輛或者是承運商同一撥的發運。也就是說它可以通過我們實際現有的業務進行靈活的配置。
在上海領道整體的平臺藍圖中我們總共包括這樣的模塊，首先在管理層上我們計劃與項目的管理，內部協同管理。這內部協同管理不僅僅是我說到的業務協同，可能還會與我們工作流信息進行對接，還有就是可能與我們已有的ERP訂單進行相互上下游的協同。訂單管理肯定是我們一個非常重要的，包括核單，拆單，解凍，凍結，取消等等，在中心主要系統包括采購銷售合同調度，這個調度有兩層意思，一個是總調，剛才我給大家介紹到的是我們整體業務的調動。第二個是真正實際業務的調動，包括倉庫的多次的檢貨計劃，撥次運動，運輸里面同時還有我們發運撥次等等這些。同時還有一個相互的供應商，客戶關系管理。
通關你貨貸的管理，同時財務結算，這里面財務結算我們有同行做到這一點，我們的財務結算首先是基于業務財務的結算，它可以根據現有主流的財務系統包括金蝶、用友、SAP，等等會生成相應的科目應對的憑證，直接免去了我們財務人員的二次錄入，而可以與現有的財務系統直接進行對接。
下一個工作流引擎，我們是使用了一個國內比較著名的工作流引擎，它是類似于OA一樣進行業務云的，同時它的一些界面，開發有很多方面。有一些類似開發輔助平臺在后端。在分布式辦公和移動辦公這里面還有我們的后端設備，不僅僅是PDA，RFID，PPS，同時還有安卓，我們現在的產品實際上是安卓版的應用，現在主要是用在TMS，也就是說我TMS在一個4G的手機上可以下載一個安卓使用，這樣空車到位、裝貨，發運，到卸貨等等環節可以通過手機的信息反饋回來進入我們整體的平臺。
下面是一些決策分析，KPI考核包括數據底層的層面了。在整個系統平臺藍圖的左側我們自身有一個相應的計劃平臺，這個平臺有標準，非常平緩的擴展性。在右側同時提供企業的信息化發布平臺，同時還有B2B，B2C這樣商務網站的配合。最終我說一下大家可能聽到前面說到這么多，你真正協同的一些原則和規則設置，其實細節大體包括哪些呢？這里面內容比較多，我就摘要一些。包括一些協同的源頭，協同的層次，業務優先順序的排序和配置，協同的細節可能就是說相互可以拆分業務的一些數據依賴，還有我們完整的信息，最小顆粒，最小單位，協同還有一些要素，條件。協同整個設計最關鍵的是業務最小顆粒的劃分。
業務最小顆粒可以相對比較合理，業務協同可以達到的深度和靈活應用性功能非常強。最后還有一些關鍵點包括可操作性。因為業務協同如果真正全面運用起來我們還需要不斷跟大家進一步進行一些深入的探討還有一些相互的學習。就不能說我們上海領道現在已經做到天衣無縫、天下第一，這個牛誰也不敢吹。
但是我們越往前發展，這個方向上大家一塊共同發展。
最后，我們來看一下我們業務協同可以展現出來的東西。第一，我們首先對于一套WMS系統可以從客戶A，客戶B，客戶C，客戶D，進行合成。同時每一個客戶針對WMS系統可能相應的業務需求是不一樣的，比如說我客戶A要求，前面我記得是張總講到有質檢，質檢完以后還有相應的流通這樣的監測，在這里面，A客戶的要求和B客戶的要求明顯不一樣，同樣一個WMS，可能B客戶就先要求收，完了以后就說這是標準的一個大型快速流轉中轉分割的作業，我們最后做風險轉移。如果這種業務再做下去其實有一點類似于期貨交割，當然期貨交割沒有盲收這個概念了。前面第一層是服飾，我還可以針對我的倉庫進行不同客戶不同的業務模式。同理，我就可以不斷的擴充，不斷的加大我們業務量和加大我們客戶量。
在這里面所有的節點，包括左側的和數型結構，還有右側可配置的當前業務都可配的，這個可配最終其實核心，我們上海領道提出的核心是現在在右下方講的，其實我們說到業務可以最小化。比如說對于一個普通的員工，一個簡單的入庫，我們就會有普通的入庫，月度入庫、調度的入庫等等四類，通過這種小型顆粒不斷的組合，會將自己本企業現有的一些實際業務完全的整合。這是我們設計原理實現的東西。
同時業務自定義這里面又說到如果原本是我的運輸只有我室內配送和干線配送兩種，這時候我要做集卡，這樣可以通過我們顆粒的擴充進行新增業務的設置。如果說使用了一個協同平臺化的一套工具后，相應的IT應用，還有信息的割裂，相對來說有明顯的改善和提升。
同時業務設計可重復利用和循環套用，也就是說這個在整體上不框定，就是你完全可以分到最細的環節，包括提貨，裝車，發運，卸貨，回空，這幾個環節都是可以整合的。最后一個是可自定義模板的業務設計。也就是我們標準模板是哪一類，我們可以在這個模板之間進行一個切換，最后非常感謝大家。謝謝。
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本文標題：ERP/SCM供應鏈的計劃和協同
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