在整個復雜的監理過程中，又以監理的啟動工作最為關鍵。一個項目后面工作開展是否順利流暢，關鍵看啟動階段是否做的好。在項目啟動階段需要特別注意下面的工作內容：

    1、明確項目建設方真正的需求，信息工程建設前期階段，建設方的領導對需求并不清楚，不知道自己到底要做個什么系統。很多工程，特別是政府工程，只是因為上級領導部門要求做而做，作為一個形象工程在做。這樣的項目是偏離需求的，很容易造成投資浪費或者達不到最終使用要求。使用需求才是客戶需求的原動力，把握好使用需求才能建設出真正的優秀項目。建設方領導的需求確實很重要，但是如果領導對項目了解不透徹，提出的需求有明顯的錯誤的話，不要一味的遷就，不要因為不敢得罪領導而放棄原則。要知道領導是善變的，如果等到他知道他的要求是過分的時候，他不會將責任全部攬在自己身上，反而會說監理沒有履行監理責任。

    2、嚴格審核分包單位資質，妥善處理分包單位的關系。談到工程項目就不能不講到分包，工程分包有其好處，也有其負面因素。工程分包有利于發揮各分包商的專業優勢，能夠提供專業的工程服務。但是也給過多的分包商也給管理帶來了困難。因此在決定分包項目和選擇分包商的時候應當謹慎行事，分包商選擇得不好將給工程帶來災難性的后果，工程的質量、進度都無法得到保障。曾經在國內出現的工程項目層層轉包給工程質量帶來了嚴重的問題，因此才有工程項目不允許二次轉包的規定。另外，國內目前一個重要特色即“人治”現象特別嚴重，對于如何拿到項目，各施工單位也是八仙過海、各顯神通。因此往往出現多個施工單位就一個項目各自進行“公關”，最終甲方難以下臺，不讓任何一方參與項目建設都不行。因此，最后就采取了各個施工單位將項目分開，各承擔一部分，便出現了一家總包，多家分包的局面。并且各施工單位為分“蛋糕”多少有些爭執，因此為后面工作的配合開展埋下了隱患。在這種形勢下，監理必須確定一個嚴格的監理制度，對各施工單位一視同仁，不讓任何一方抓到小辮子，因為任何一方都得罪不起。在公平的制度下，才能夠公平的處理好各方的關系，一旦有所偏袒就可能引起其他分包商的不服，從而導致監理工作無法進行。

    3、工程開工前需要審核好承包商的施工方案。在工程開工前，承包商需要將工程項目的施工方案、施工計劃報監理審核，監理確認后開出“開工令”才允許承包單位開始施工。在實際工程項目中卻沒有把握的這么好，為什么呢？因為信息工程一般作為土建工程和安裝工程的配套工程，與土建工程同步施工。很多時候如果要等到承包單位的資料全部出來后，才允許承包單位施工的話，可能土建施工已經進行一段時間了，這樣就會造成本來要預留預埋的管道沒有預留預埋，導致工程后期的“穿墻打洞”，這樣不僅浪費時間而且浪費財力。所以，很多時候迫于無奈讓承包商在施工材料沒有報上來的情況下，就先驗了材料，開始預留預埋工作，邊施工邊完善資料。施工單位一旦開了工，就會松懈下來，因此，要抓緊敦促施工單位將施工方案報監理審核，必要的時候可以采取開“停工令”來逼迫施工單位將材料報驗。在開工前審核好施工單位的材料是做好項目啟動的很關鍵的一步。

    4、開好第一次監理例會。監理例會是監理、甲方和施工單位溝通交流的最佳時機，因此，需要把握好監理例會的質量，認真組織好每一次監理例會，尤其是第一次監理例會。在第一次監理例會，甲方將授權監理方對整個項目的進度和質量把關，甲方對監理的態度將直接影響承包單位對監理的信服度。所以在第一次監理例會上需要甲方充分授權給監理方。

    監理方在第一次監理例會上要將每次監理例會的時間與各方交待好，并要求所有承建單位的項目負責人或者技術主管不得缺席。各承包方的負責人每個月在工地的時間不得低于20天，這樣才不會出現施工方群龍無首，一問三不知的情況。

    除了規定各承包商的負責人必須按規定在工地外，還需要強調項目監理過程的手續。各承包商做過很多項目，在工地上的人或多或少的會有一些隨意性的思想。必須在強調工程報驗的各種手續，沒有履行手續的拒絕進入下一道工序。

    除了上面的幾點外，在監理項目的啟動過程中還需要注意很多問題，監理的啟動是整個監理項目的最關鍵的階段，因此做好啟動階段的工作將決定監理項目的順利開展。

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本文標題：如何做好ERP信息系統監理項目的啟動管理

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