隨著企業發展的加快，一些問題會隨著爆發出來。你的企業是否效率低下？你的企業是否成本過高？你的企業是否不能創造顧客價值……這些都隱藏著企業流程管理的問題，解決這些問題就要從企業流程管理入手，因為企業的流程就像人體的經脈一樣，貫穿于企業各部門和部門之間，支撐企業的正常運轉。如何進行企業流程管理，打通企業的經脈，建議企業從梳理流程開始，通過對流程進行優化和運行規范來打造企業核心競爭力。

　　中醫上講，人體的經脈就是把人的內臟、四肢、五官、皮膚、肉、筋、骨等所有部分都聯系起來生命線，如果經絡通暢，為人體傳輸能量，身體才能保持平衡統一，維持正常的活動，如果人體的經脈不通，人就會生病。類比到企業，似乎與企業流程管理對企業的作用異曲同工。流程是任何一個企業的驅動力量，流程涉及到企業的相關部門、相關人員，承載企業相關的業務數據在不同部門之間流轉。如果企業沒有一個科學的流程支撐企業的運轉，或者任務流轉活動缺失或不暢，視必會失去為客戶創造價值的市場競爭力，從而給企業目標效益實現帶來阻力。

　　一項采購的資金申請的層層審批，最后結果卻是影響生產的進程；一項質量檢驗單據要經過道道關口才能出廠，結果質量卻并沒有達到客戶的滿意；采購成本過高，采購部門與生產部門各執一詞，無人為結果負責；任務的實施及跟進有人負責，但計劃流程卻沒有建立起來；研發部、生產部、銷售部、企劃部卻都按公司規定很努力的工作，但新產品出產，卻并未贏得客戶滿意……

　　效率低下，流程缺失，成本過高，產出不能為顧客創造價值，這些都隱藏著企業流程管理的問題。解決這些問題就要從企業的經脈——企業流程管理入手，將企業的原始資源通過一系列有目的的活動轉化為市場需求的更有價值的資源。這也是企業能夠做大、做強的必由之路。

　　如何打通企業的經脈，要做好以下三方面的企業流程管理工作。

一、梳理流程：建立企業流程管理地圖

　　梳理企業流程管理的過程是企業發現問題的過程。但企業容易走進一頭扎進具體操作性流程找問題的誤區，這種只見樹木不見森林的梳理會導致流程斷裂，難以協調配合，可能出現解決了一個問題卻對另一個流程造成了影響，具體流程問題解決了，卻未能為企業帶來效益。因此，要從企業的戰略全局出發，以客戶為導向，建立企業的價值創造的簡化地圖，也就是流程地圖。通過這個流程地圖，使企業清晰地了解企業內部的資源、信息、資金的流向，及在企業內的流動與轉化的過程，并通過這個流向來界定相關部門、崗位承擔的職責和應盡的義務，使流程活動配合默契，流轉順暢。

　　梳理流程建立流程地圖，首先要梳理端到端流程，主要對企業的流程劃分為三大類流程，即戰略流程、經營流程、保障流程。戰略流程指企業的戰略規劃層面的流程，如產品策劃與研發流程、運營監控流程、風險控制流程等，也可以依據企業的個性化的業務模式有所差別。經營流程指企業實現日常功能的流程，如生產流程、客戶關系管理流程、質量管理流程、物流程采購流程等。保障流程指支持戰略流程和經營流程正常運行的流程，如財務管理流程、人力資源管理流程、信息管理流程等。這幾大類流程也即是企業的宏觀流程（端到端流程），它們構筑了企業的一個模型框架，表述了企業的整體業務包含的部門，也反映了企業創造價值的模型，及價值創造部門間的關系，是企業某項業務的全程閉環。

　　其次，對各類企業流程管理進行細化分級。把流程從宏觀到微觀、從端到端流程到具體指導操作流程進行分解，得到子流程。子流程是實現端到端流程的手段，對子流程的梳理，有利于找到可以優化的細節，從細節的優化來提高端到端流程的效率。在細化流程梳理過程中要注意讓不同利益相關者參與流程的梳理，以客戶的視角，統一的流程描述工具來明確各個流程之間的接口關系。

　　通過對企業流程管理的分類與分級。端到端流程中，尤其是戰略類的流程為其它的子流程把握方向，明確以外部客戶的價值需求為子流程的共同目標，而子流程的順利實施為宏觀流程的效率提高提供保障。通過梳理流程地圖可以幫助企業把所有的流程都串起來，避免流程各管一段，看問題的角度不在一個層面上的問題；它也可以讓企業看到企業的業務盲點和業務冗余點，為流程優化提供了一個清晰的導航圖；它還可以通過對流程與流程框架的分析，發現公司價值鏈上的重大缺失，發現業務模式存在的問題，發現業務運營與企業管控方面的問題，并找出解決的途徑。

二、優化企業流程管理：既做“減法”又做“加法”

　　大多數企業在優化流程時會采取減法的形式對企業流程管理中不合理的部分進行削減，但僅做減法未免有些片面，所以針對流程梳理的結果做一些加法也是優化流程的一個有力武器。

　　1、消除流程內無用的非增值活動。

　　非增值的活動通常包括過量的產出，活動間的等待時間，不必要的運輸，重復的活動，反復的審核、檢驗等。這些非增值的活動會增加企業的運營成本，降低流程的效率，影響顧客價值的創造與傳遞，所以在優化流程的時候要減掉。但在優化之前我們要做好充分的準備，對流程的每個環節或要素都充分的考慮，來判斷它是否為非增值環節，是否多余，消除是否可行，消除后的結果是否會對流程有負面影響，因為也會有一些非增值的活動是流程中不得不存在的，這需要企業結合自身的實際情況來優化流程。

　　2、簡化繁瑣的流程活動。

　　許多公司在企業流程管理中存在大量的不必要的或繁瑣的表格、復雜的溝通方式和審批程序、復雜的技術操作程序等，這些都是降低流程效率的元兇。例如，許多公司應用于流程中的表格已經過時，不適應流程的需要，表格中所需要的信息或者冗余無用或者缺漏不足，這樣的流程輔助工具都需要及時的進行簡化以提高效率。而溝通或審批方式上，由于傳統的職能部門間的壁壘和縱向權責關系，使溝通中的信息傳遞呈現“倒U型”，即兩個部門間的若有業務聯系，信息起始于甲部門的某基層員工，那么信息傳遞的途徑要先逐級匯報到上級幾層管理者，再由甲部門上級管理者與乙部門的相關級別的管理者溝通，再由乙部門管理者向下級業務人員安排任務，結果反饋的路徑也是這樣。本來可以由任務相關者直接對接就能完成的信息傳遞卻要繞個大彎，還要有承擔信息傳遞失真的風險，這顯然浪費了工作時間，又影響工作質量。對于復雜的技術操作會影響相關人員的理解上的不清晰或偏差，也同樣會影響企業流程管理的運行結果。這類繁雜的流程活動，要在優化企業流程管理的過程中及時簡化。

　　3、填補增值活動。

　　企業在優化時，由于更注重企業流程管理的效率，關注點總的停留找到冗余的環節，而實際上一個企業進行企業流程管理的最終目的是客戶價值的創造，客戶價值不是單由流程效率來實現的，所以增加某個忽略的環節可能會促使流程為客戶創造更大的價值。例如08年北京市養老保險的申辦流程改革，加入參保人員對繳費數額的確認環節，保證了參保人員的知情權益，也避免了一些糾分與保險數額不清導致的遺留問題。這無疑是為這個企業流程管理帶來更大的社會效益。企業也一樣，例如在銀行的服務流程中，我們會發現大廳設有客服經理，主動為客戶提供咨詢和指導，這就是填補的增值活動，因為有些問題顧客可以得到窗口柜員的解答，但增加這個環節，一方面可以減輕窗口柜員的工作量，提高柜員的處理業務的效率和質量，更重要的方面還是通過主動的為客戶提供咨詢服務，可以提高顧客的滿意度，創造更大的顧客價值，這使流程更有實際意義。

　　4、整合流程中重疊部分。

　　企業流程管理的改進的過程中總會臨時增補一些并行的流程，但增補中很少會顧全整體流程的大局，久而久之，多個增補的小流程會造成任務重疊，或任務割裂的現象。這就需要定期總結、歸類流程中的活動，將重疊的環節融合，割裂的環節統一。將多個人從事的簡單活動合并，授權一個人完成，有利于減少責任不清和交接次數帶來的效率低下；將專家組成責任團隊，也就是將資源整合在一起來完成單個成員無法完成的系列活動，有利于保證任務完成的質量；與顧客和供應商結合成伙伴關系，以減少銜接環節的重疊，即與顧客與供應商的流程對接成一體，可以降低成本。

　　5、增加流程監控環節。

　　企業流程管理監控可以是內部監控也可以是外部監控。目的都是為了實時掌握流程的運行效果，糾正偏差，為企業規避風險。外部流程監控可以由其它交叉流程來控制，如財務預算企業流程管理對生產、采購、研發等流程的外部監控作用，企業的各個流程對人力資源招聘流程的監控作用，這些對其它流程有監控作用的環節，都應附加到流程的優化過程中。內部流程監控是指任務流轉過程中，下游環節的工作人員作為流程上游的內部客戶要增加對上游環節的工作質量進行監督的環節，這一方面可以保證流程的順暢、連貫，有效承接，同時也為上游員工工作的績效評價提供依據。

　　6、流程的自動化。

　　這是建立在上述的優化的基礎上的，主要是對數據采集、數據分析、數據傳輸、重復性工作要運用計算機軟件進行自動化處理，以此來降低人工成本，提升流程的運行效率。但對于企業流程管理薄弱的企業，或者企業的規模、發展階段還處于企業流程管理初步的情況下，盲目地引入企業流程管理自動化反而會使流程煩瑣，造成相關人員抵觸，降低流程效率。

三、運行企業流程管理：績效評價與制度保障

　　流程梳理與優化是持續性的工作，要讓成果落地，還需要同步推出相應的流程績效考核措施，保證流程可以長期有效地執行。

　　流程的績效評價包含兩方面。一方面指對流程整體是否為客戶創造價值，每個環節是否為增值活動進行評價；另一方面針對流程上的工作人員的工作業績，建立面向流程的考核體系。面向流程的績效管理是以戰略目標為導向，面向公司的關鍵流程尤其是端到端的流程，要明確流程產出、執行與優化的標準，通過確保這些流程的有效執行來確保公司戰略目標的實現。對于上述兩方面的績效評價設計的流程關鍵績效指標的設定都要面向流程上的最終輸出對客戶是否具有增值性。另外面向流程的績效考核還要摒棄傳統的績效考核面向部門，過多地關注了結果，忽視了流程的過程以及流程之間的協作的弊端。比如，生產經理以單純的驗收合格標準率作為分析指標，而忽視了生產過程中物料的損耗、上級投入對產出質量的影響等因素。最終的結果是，雖然獲得了較高的驗收合格標準率值，但卻在生產過程中產生了巨大的浪費，往往得不償失。因此，要通過面向流程的考核評價體系激勵員工從流程的效率、成本角度上為企業負責，增加部門與崗位間的協作，發揮流程上各崗位員工的主觀能動性和創造性，實現企業流程管理的增值。

　　流程的運行需要企業相關的制度來保障。因為流程圖或流程文件盡管很直觀，表現了部門間、崗位間的任務的流轉，但它并不能說清楚一切。因此流程圖說不清楚的東西可以用企業的微觀制度來說明或規定。企業的微觀制度是相對于企業戰略、文化、原則這類的宏觀制度及而言的，它是指描述了每個崗位的具體操作指南、技巧、表單等。這些微觀制度的來源于各級經理人對流程運行中出現的不確定的事情確定化，即是在變化中找到規律固化升級為各級制度，以此來保障流程中遇到突發情況下，能高效處理。企業在運行流程過程中不斷的梳理總結這些制度，把企業的宏觀制度與微觀制度層層銜接起來，就能對流程的運行起到規范和管控的作用。

　　企業的流程是企業保持活力的命脈，流程的重疊或缺失勢必會給企業帶來發展上的障礙，當企業在發展中出現諸如部門職能與崗位職責不明、推諉扯皮、人浮于事、效率低下等人力資源的問題時，我們不訪深入挖掘企業中大大小小的流程是否存在著問題。對流程的梳理、優化也通常是人力資源改革的一個首要的、關鍵環節，是解決問題的開端。由此，要不斷地對企業中的各個流程進行梳理、診斷、優化甚至再造，發現問題并及時解決，才是塑造企業的核心競爭力，保持企業快速發展勢頭的一個重要企業流程管理舉措。

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