3. ERP/MRPⅡ系統應用過程中問題的分析
自80年代初引進第一套MRPⅡ軟件以來，我國ERP/MRPⅡ的應用與推廣已有十幾年的歷史，數百家企業購買或使用了ERP/MRPⅡ，應用的領域已突破原來的機械制造業，擴展到航空航天、電子與家電、制藥、化工、運輸等行業。經過十幾年的曲折發展，積累一定的成功經驗，但也有許多沉痛的教訓。有些企業應用實施后，有效地降低了庫存，減少了資金占用，降低了成本，提高了市場競爭力和企業知名度，收到了豐厚的回報；有些企業實施過程多次反復，最終結果與最初設想相距甚遠；也有的企業勉強建成，驗收報獎之后系統就癱瘓，不再運行；有的甚至建設過程中就難以為繼，騎虎難下，投資收不到回報，只是交了學費，買到了一些經驗教訓。也就是說成功失敗各不相同，成功者或多或少得到了一些回報，失敗者得不到應有的回報，甚至顆粒無收，成敗之間結果相差甚遠。 同樣是國內企業，有的成功，有的失敗，究竟是什么原因導致這種大相徑庭的結局呢？原因是多方面的、復雜的，既有企業內部管理體制、基礎設置、技術裝備、人員素質的問題，也有企業外部的各種因素，如市場環境、ERP/MRPⅡ軟件供應商等。多種因素交織在一起，對于國內企業應用實施ERP/MRPⅡ產生了消極作用，主要問題有以下幾個：
1、投資盲目性大
企業為贏得市場競爭中生存和發展的優勢，必須借助于各種方法和工具來提高管理水平，以降低成本，提高勞動生產率。MRPⅡ是先進的管理思想和管理工具，在發達國家的成功應用為企業帶來了豐厚的回報。然而MRPⅡ的實施是一項復雜的工程，如何實施需要對企業內部的需求進行周密細致的研究論證，如可行性分析，論證技術經濟上是否可行，明確要達到的具體目標。許多企業在進行ERP/MRPⅡ的投資決策時，對自身的需求缺乏深入的研究，對與企業經營目標是否相適應的問題考慮不周，更有一些企業管理觀念尚停留在計劃經濟模式中，對企業如何參與競爭及如何在市場中定位等問題尚無成熟的思路，這就大大降低ERP/MRPⅡ系統實施的目標。有的企業缺乏前期全面準確的需求分析，具體操作起來帶有一定的盲目性，所選擇的軟件往往不完全適合本企業的實際需要，增大了投資風險。 國內企業投資ERP/MRPⅡ系統的初衷大致有以下幾類：企業上等級要求，在計劃經濟環境下，企業特別是國有大中型企業的社會效益及企業待遇等與此密切相關，企業為上而上；還有一些企業盲目的跟隨潮流；大部分企業確是出于提高管理水平的需要，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進，有些企業甚至為此背上了沉重的債務，影響到企業自身的正常運轉。 投資盲目性大的另外一個表現是企業領導者對ERP/MRPⅡ的思想內涵和實施過程理解不全面、準確 。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成時間不長，傳入國內的時間較短，原來并未引起人們的廣泛關注，只是近幾年隨著市場經濟的建立，其在工業發達國家成功應用實施，因而被當作提高企業管理水平的工具甚至是治療企業管理問題的“靈丹妙藥”，成為炒作的熱點。然而ERP/MRPⅡ的內涵是豐富而廣博的，實施過程比較復雜。有些企業領導和管理人員沒有深入學習研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準確地了解和掌握ERP/MRPⅡ的實質，以為買來軟件裝上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上馬的代價是非常慘重的。
2、決策者沒有意識到ERP/MRPⅡ系統的實施對企業原有管理體制強烈的沖擊作用
ERP/MRPⅡ的實施不同于CAD／CAM 等技術型軟件，它需要符合系統要求的特定的管理及技術環境。特別是在中國的環境下，系統的實施有賴于企業運作體系的重建，它涉及到管理權限再分配等敏感問題，牽一發而動全局。因此專家認為企業“一把手”的決心與積極參與是項目成功實施的根本保證。調查中，遇到了為數不少的案例，就是由于企業一把手沒有參與或不重視，副總經理及實施人員無權調解新舊體制轉換中各部門的利益沖突，而使實施工作宣告失敗。
3、企業管理基礎工作不能滿足系統運行的要求
首先，生產系統運行不規范，ERP/MRPⅡ系統運行的基礎是具有準確和完整的基礎數據。然而，調查結果表明，90％以上的企業都存在基礎數據不滿足要求的問題。有的企業ERP/MRPⅡ項目已經實施10年，基礎數據的準備工作還未完成。 其次，生產過程不穩定。ERP/MRPⅡ正常運行有賴于生產穩定運行及信息流暢傳遞，但國內企業的生產過程經常由于質量事故，如設備故障、加工差而停頓。企業管理者80％的精力用于處理物流的重新啟動問題，使得整個生產過程經常無法按預定計劃運行，處于不可控制的狀態，致使ERP/MRPⅡ系統無法正常運行。 再次，企業管理機制和市場環境不完善。目前國內企業由計劃經濟轉向市場經濟的時間不長，由于歷史的慣性，企業中的一些人員還習慣于計劃經濟下的傳統的管理方式，市場意識不強，消極對待新的管理思想和方式，不愿變革。外部市場法規不健全，行政干預時有發生，合同不按期履行等等，都影響企業按市場規律和規則運作。而ERP/MRPⅡ是全球經濟一體化環境下市場經濟的產物，不但在管理方式、組織機構、工作方式等方面與我國傳統的管理體制有差異，而且在文化背景、市場環境、思維方式等方面也有差異。這些差異若不能克服或適應，ERP/MRPⅡ的應用實施就難以順利、和諧地進行。
4、企業組織結構和產品構成增大實施ERP/MRPⅡ系統的難度
這一點在國有大中型企業表現得尤為突出。首先，由于產品的“三化”工作基礎薄弱，致使零部件的構成種類數繁多，加之零部件基本上自行生產，龐大的數據量運行于一個系統之中，且要嚴格按ERP/MRPⅡ系統的計劃要求進行控制，顯然難度很大。其次，傳統企業追求大而全，小而全，致使作為獨立核算經濟單元的企業規模過大，問卷企業平均5000余人，大型企業則多達數萬人，且涉及二級或多級核算單位，所以如果過分強調對這樣規模的企業整體實施ERP/MRPⅡ系統，特別涉及成本管理，制約因素會太多�？傊�，由于系統過大，實施成本過高，將會沖低實施的效益。
5、企業管理和業務人員的素質不能適應
由于歷史的原因，許多企業普遍存在著技術裝備差、人員素質低的狀況，導致管理水平低下。企業內部的管理程序不順暢，不適應市場經濟的要求，操作起來弊端多。有些單位計算機很少，檔次低，計算機基礎薄弱，未建立過計算機網絡，沒有網絡運行的經驗。企業人員缺乏培訓，對于新的管理思想和技術知識了解不多、不深，或只懂本崗位的業務，對其它崗位的業務知之甚少，懂管理者缺乏信息技術知識，而信息技術人員缺乏管理經驗。企業在實施過程中缺乏整體的經驗和技術，只能邊學邊干。 調查表明，無論合資企業，還是國有企業均存在這個問題。表現在企業管理層對于現代化企業經營管理基本理論知之甚少，更無從談起應用它對企業進行改革。另外，企業技術骨干流失相當嚴重，尤其在大城市、國有企業表現更為突出。調查案例中95％以上的企業均遇到此類問題，最嚴重的企業90％以上的技術骨干流失到外資公司、合資公司及國外。不僅是企業，國內的軟件開發及研究單位亦如此，后者嚴重的影響了國內軟件業的發展。
6、忽視對管理軟件原理及功能培訓
對于ERP/MRPⅡ這樣一個在西方工業化國家企業管理水平基礎上產生的系統，要在中國應用好，企業及員工必須進行大量的知識補課，然而，相當部分企業對此未引起足夠的重現。另外個別軟件公司僅從商業經營的角度推銷軟件，不問津軟件是否適合于企業的應用環境。
7、實施周期過長
MRPⅡ應用實施是一項復雜的工程，不僅包括軟件配置、網絡建設，還牽涉到企業的管理體制和工作方式。由于當前企業處于變革中，業務、人員、機構等經常發生變動，不能按照最初的方案實施，需要經常調整；有些企業的ERP/MRPⅡ剛投入使用，上級要求的報表格式、內容又發生了變化，需要重新修改，甚至多次反復，搞得精疲力盡；有些企業的ERP/MRPⅡ完工后再需要修改時，原來的軟件公司或是已不存在，或是主要技術人員已跳槽，長期得不到服務；有些企業一期工程完工后，二期工程資金不能落實，只能被擱置緩建；有些企業隨著主管領導的更換，把有限的資金投到見效快的項目上，ERP/MRPⅡ的資金投入受到限制，應用實施因而停滯不前。由于建設周期長，資金投入大，而ERP/MRPⅡ又不能產生立竿見影的直接效益，一旦企業決策者感到得不償失，那么ERP/MRPⅡ也就到了無疾而終的時候了。 由于國內絕大部分企業采用先購機、購軟件，最后培訓的步驟，員工對系統原理及作用都需要時間來消化；再加上企業管理基礎工作較差及現行管理體制的約束等問題，系統運行所需的大量基礎數據無法及時得到，致使一些企業與軟件公司在實施過程中相互扯皮；另外，一些軟件公司的支持不到位，人員素質遠遠不能滿足企業要求。這些原因造成了ERP/MRPⅡ從開始實施到完成，一般都需要一年或數年的時間。 根據專家的經驗，系統實施時間應控制在18個月左右。否則，工程拖期的直接嚴重后果是：①系統不能按時切換，造成長時間的計算機系統與手工并行管理，額外增加了管理工作量。也增加了管理工作的難度，嚴重影響企業員工的工作積極性，個別企業的管理甚至陷入混亂狀態。②由于信息和計算機技術的發展，投資的設備及系統貶值速率很快，10年前投資的軟硬件原值，今日價值可能不到10％，資產損失嚴重，更無從談及效益。
8、企業缺乏有效的管理和技術支持
實施ERP/MRPⅡ系統的難點在于要建立企業現代化的管理運作體系，它的完成須借助于有豐富實踐經驗、具備現代化管理知識的專家的指導。這項工作目前在我國幾乎是空白，而國外專家高額咨詢費又令企業難以承受。此外，企業不愿為管理投入，這也是中國企業在應用先進制造技術中的一個重大誤區。

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本文標題：第八節 ERP系統常見問題的分析

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