要通過管理軟件的應(yīng)用使ERP系統(tǒng)為企業(yè)帶來真正的實效,實施是一個極其重要的環(huán)節(jié)。ERP系統(tǒng)的實施應(yīng)用有三個主要階段,即:前期工作、項目實施和鞏固提高。其中第1、3兩個階段最容易被人們所忽略,是當(dāng)前一個急需糾正的偏向。為了避免采用ERP系統(tǒng)的盲目性,必須把前期工作看成是一個不可逾越的重要階段。而為了鞏固ERP系統(tǒng)的實施成果,防止“回潮”和“復(fù)辟”,并繼續(xù)不斷前進(jìn),鞏固提高階段也同樣是不可忽視的重要階段。從本章開始,我們將分別介紹ERP實施的不同階段的工作內(nèi)容、方法和注意事項。
大部分應(yīng)用企業(yè)和ERP專家認(rèn)為,ERP實施的前期工作主要應(yīng)抓好4件事:
1)對企業(yè)中層以上領(lǐng)導(dǎo)崗位負(fù)責(zé)人進(jìn)行ERP/MRPⅡ基本原理的培訓(xùn)。使應(yīng)用ERP系統(tǒng),是在理解ERP/MRPⅡ原理和運行機制的基礎(chǔ)上做出的決策。
2)成立項目組織,任命得力的人選,使實施工作得以正常推進(jìn)。
3)提出“業(yè)務(wù)流程需求分析報告”和“投資效益分析報告”,作投資費用的依據(jù)。
4)明確ERP項目在提高企業(yè)市場競爭力方面的目標(biāo),如趕超國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)水平,向某個標(biāo)稈公司或競爭強手挑戰(zhàn)(注意:不是同自已的過去縱向?qū)Ρ龋驗槠髽I(yè)不是在同自已的過去競爭)。同時,要制定衡量達(dá)到目標(biāo)的定量計算方法,如達(dá)到各個關(guān)鍵指標(biāo)的計算公式。當(dāng)前的情況是:相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在建設(shè)ERP/MRPⅡ系統(tǒng)之前,對什么是ERP/MRPⅡ還不清楚,缺少前期論證,沒有明確的目標(biāo),或雖有目標(biāo)但也很抽象,如“提高管理水平”、“規(guī)范企業(yè)管理”、“提高企業(yè)形象”等抽象而無法具體衡量的“目標(biāo)”;沒有預(yù)先設(shè)置考核達(dá)到目標(biāo)的評價方法,說不清楚怎樣才算達(dá)到目標(biāo);甚至有“別人有,我們也要有”這類虛榮的攀比思想,帶有相當(dāng)大的盲目性,為系統(tǒng)順利實施埋下嚴(yán)重的隱患。
時下,我們在內(nèi)地和國有企業(yè)經(jīng)常能聽到“一把手工程”,如:環(huán)保一把手工程;安全生產(chǎn)一把手工程;扭虧增盈一把手工程;減員、下崗、增效一把手工程;企業(yè)改革、解困與發(fā)展一把手工程等等。在ERP、CIMS應(yīng)用和企業(yè)信息化建設(shè)領(lǐng)域,人們也同樣把這些項目的成敗與企業(yè)“一把手”掛起鉤來,也把這些項目列入“一把手工程”。 “一把手工程”如此之多,原因是多方面的。一是由于有些工程項目的重要性、復(fù)雜性和艱巨性,確實需要“一把手”直接領(lǐng)導(dǎo)才能得以有效的貫徹實施;二是有些人認(rèn)為把一些項目冠以“一把手工程”可充分引起“一把手”的重視和支持;三是有些人認(rèn)為把一些項目冠以“一把手工程”后,項目容易立項,資金容易到位,出了問題自然也由“一把手”來承擔(dān);四是有些人的思想觀念還停留在計劃經(jīng)濟(jì)時代,習(xí)慣于用行政命令來推動工作和解決問題。
一、建立一把手工程是成功的關(guān)鍵因素
企業(yè)推行ERP管理思想和方法,實施ERP系統(tǒng)是一場深刻的管理革命,因為對企業(yè)來說,過去沒有干過,系統(tǒng)實施的困難就很大。面對諸多困難,只有企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)在深入理解ERP的基礎(chǔ)上,由一把手親自主持、參與系統(tǒng)實施,動員企業(yè)全體員工共同參加,才能克服困難。取得成功。一把手工程不只是第一把手掛名,只依靠計算機應(yīng)用人員來推動系統(tǒng)實施,而是要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人實實在在地投入到系統(tǒng)實施過程中。企業(yè)要成立工程項目領(lǐng)導(dǎo)小組,主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長,具體負(fù)責(zé)工程項目的領(lǐng)導(dǎo)工作。制定系統(tǒng)總體方案,確定新的企業(yè)管理方案,在實施過程中,主持工程項目例會,組織協(xié)調(diào)各部門、各系統(tǒng)之間的關(guān)系,解決系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的重大問題,把ERP實施作為企業(yè)的主要工作之一,并授予主管部門考核權(quán),確保系統(tǒng)正常有序順利地實施。
“一把手”要下決心實施ERP,勇于承擔(dān)責(zé)任,要力爭做到:
1、企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)能理解ERP,對建立ERP系統(tǒng)有明確的目標(biāo)和統(tǒng)一的認(rèn)識
ERP系統(tǒng)以供應(yīng)鏈管理作為其核心管理思想,提供各具特色的管理模式。企業(yè)在準(zhǔn)備購買和應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前,就應(yīng)清楚地意識到即將應(yīng)用的ERP系統(tǒng)將會對自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊。因此,ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是企業(yè)的一次管理革命,沒有最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)與推動,這場管理革命就不會在企業(yè)取得成功,從而也就不會達(dá)到ERP應(yīng)用會降低企業(yè)庫存和生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度、減少企業(yè)呆帳、實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)等預(yù)期目標(biāo)。
2、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子富有改革進(jìn)取、開拓創(chuàng)新精神,能團(tuán)結(jié)一致,對ERP項目承擔(dān)責(zé)任
企業(yè)員工對于新系統(tǒng)的接受需要有一個心理認(rèn)同和操作熟練的過程。如果新系統(tǒng)的使用大大的加重他們的工作,就會產(chǎn)生強烈的抵觸情緒,對實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個無法回避的問題。另外新的管理方式對于人員素質(zhì)提出了更高的要求,引起部分人的崗位危機;新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。在這種情況下如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有表示堅定不移的態(tài)度,這些人就會采用詆毀的態(tài)度讓項目進(jìn)行不下去。這也就是許多人呼吁要將ERP實施搞成一把手工程的原因。二、“一把手”不是大包大纜,“拍腦袋”辦事,要有分工責(zé)任
然而,任何工作都是有主有次,有輕重緩急的。面對這么多“一把手工程”需要“一把手”去如期完成,實際上是不可能的。有的即使抓了也只能是停留在一般的號召上,沒有真正沉下去,鉆進(jìn)去,勢必影響工作效果。因此不能隨意將一些項目都冠以“一把手工程”,要確保“一把手”在任期內(nèi)有足夠的精力抓好兩、三項事關(guān)企業(yè)生存與發(fā)展的“一把手工程”,抓出成效。這才是“一把手”和“一把手工程”的真正含義。換句話說,“一把手”工程多了,也就濫了,也就不稱其為“一把手工程”了。
我們應(yīng)該注重和堅持“一把手”領(lǐng)導(dǎo)下的分工負(fù)責(zé)制,按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略和年度工作計劃,充分發(fā)揮企業(yè)副職和相關(guān)部門的主動性、創(chuàng)造性和積極性,大家各司其職,有職有權(quán),努力工作,遇有重大問題再請示“一把手”或董事會、廠務(wù)會研究解決。這種工作方式合乎客觀規(guī)律,效果也會更好些。更重要的是,工作中要加強管理,要靠管理機制和規(guī)章制度從根本上確保各項工作順利完成,同時要加大規(guī)章制度的執(zhí)行力度,也就是說要通過法治,而不是人治來抓好企業(yè)的各項工作,這是我們的根本大計。事實上,完成“一把手工程”靠的也是一種機制和一種方法。
聯(lián)想到我國的合資企業(yè)和沿海一帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),他們推廣應(yīng)用ERP之所以取得較好的應(yīng)用效果,關(guān)鍵在于企業(yè)有一個科學(xué)的管理機制和全員競爭意識,而很少聽到應(yīng)用ERP一定要和“一把手工程”緊密聯(lián)系起來這些經(jīng)驗之談。在國外,企業(yè)的“一把手”則把主要精力放在制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、建立市場營銷體系和新產(chǎn)品開發(fā)方面,而很少顧及企業(yè)內(nèi)部管理工作。這些經(jīng)驗很值得大家學(xué)習(xí)和借鑒。由此,還聯(lián)想到內(nèi)地和國有的一些企業(yè),他們雖然也把ERP項目列入“一把手工程”,但這些項目的實施效果并非理想,有的甚至失敗,究其原因是多方面的,但至少有一點可以說明,即使列入“一把手工程”的項目也未必個個都能取得成效。因此,我們在推廣應(yīng)用ERP過程中,更多的是要宣傳和強調(diào)通過一種機制和一種方法來確保ERP項目的成功實施,并落實于行動,這樣可能更切合實際,更加科學(xué)。
三、 現(xiàn)任“一把手”和繼任“一把手”的連續(xù)性
這里的“一把手”,不僅指在任的一把手,而且包括繼任的一把手。一個ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的建立往往需要一年以上的時間,有時會遇到在領(lǐng)導(dǎo)成員交接時進(jìn)行。因此,我們應(yīng)當(dāng)把“廠長工程”和“一把手原則”理解為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)班子,而不只是一兩個人。就是說,一把手工程是一個廣義的概念,不僅企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自參與主持,還應(yīng)包括企業(yè)整個決策層的參與。
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本文標(biāo)題:第十節(jié) 什么是ERP系統(tǒng)實施的一把手工程
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