二十一世紀以來，物流領域的最大變化是從物流到供應鏈的轉變，它實現了高效的商業模式的管理集成，包括上游過程中的所有的物流活動，也包括生產運作，驅動企業內部和企業之間的營銷、銷售、產品設計、財務和過程等活動的協調一致，所以供應鏈管理是物流管理在深度和廣度方面的擴展。在制造業供應鏈管理中，制造商是位于零售業的上游企業，它在供應鏈中向下游零售商提供產品，而自身又根據零售商的訂單向原料供應商購買生產所需的資料，所以，制造業的供應鏈管理與零售業的供應鏈管理是有區別的，不能一概而論。

    中國物流與采購聯合會調查了我國制造業物流發展情況后認為，目前我國制造業商處于由傳統配銷（distribution）向綜合物流（logistics）過度階段。我們應該承認我國制造業供應鏈管理的意識和實踐水平由于種種原因都還停留在表面，具體表現在：

    1. 我國許多制造業企業機制不夠靈活，適應市場變化的能力較差，這使得供應鏈管理在很大程度上受到限制。

    2.我國相當多的企業自主開發能力弱，特別是缺乏具有知識產權的技術和產品開發能力，使得難以形成具有核心競爭力的供應鏈主導企業。

    不少企業組織機構臃腫，各部門從自己實際利益出發，存在本位主義和相互推諉的現象，使得供應鏈管理受到傳統組織思想觀念的阻礙。

    3.我國的計算機通訊網絡的信息技術雖然發展很快，但地區間尚不夠平衡，總體上仍落后于發達國家，給異地組織產品設計和生產帶來很大的困難。

    4.現有企業更多側重于以營銷系統和內部制造計劃體系的建設，不夠重視供應鏈。

    5.管理體系的建設，不夠重視業務合作伙伴的聯盟建設；同時，內部供應鏈的管理和價值流、財務、資金及成本管理松弛結合，導致無法從企業整體運作指標對供應鏈進行準確的監控和改進決策。

    6.由于我國市場經濟環境尚不夠健全，不少企業產品質量差、可靠性不高、交貨不及時、可信度較低等，企業間形成供應鏈戰略聯盟的廣泛信任和依賴關系的基礎不夠牢固。

    針對這樣的現狀，我們展開以下兩點思考：

一 、對我國制造業供應鏈管理的思考之一：在企業內進行適當變革，使供應鏈管理成為企業的競爭力

    1.企業內部必須進行適當的變革

    制造商必須開發客戶定制系統，對財務、客戶服務、物流管理等進行整合，對訂單設點、訂單管理、訂單完成、產品制造流程、物流控制等全過程進行有效的管理。采用客戶導向的制造廠商已經成為全球競爭的成功者，他們對信息技術的應用使他們能夠對客戶的需求做快速的反應。這些制造廠商對企業和作業流程進行“再造”。為了支持這種變革，制造商必須找到方便、快速和低成本的客戶產品定制方式。另外，為了滿足客戶的需求，公司必須提高管理技巧。

    2.在制造業中實施供應鏈管理可提高企業的競爭力供應鏈管理通過制定發展策略、信息和物流重組，對企業內部業務和外部資源的整合，充分發揮每個企業的優勢和功能，從而提高供應鏈和企業整體的競爭力。

    （1） 供應鏈管理和企業反應速度

    由于供應鏈管理是把供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶緊密聯系在一起，并通過信息啟動需求、需求啟動生產、生產啟動供應凱對各企業的資源和業務進行協調、優化，從而使各成員企業之間流通距離達到最短，這樣一方面大大縮短了產品到消費者手中的前置時間，提高了服務質量。另一方面，消費者需求信息沿供應鏈逆向準確迅速的反饋到生產廠商。生產廠商據此對產品的增加、建設、改進、質量提高、原料選擇等作出正確的決策，以進一步改進現有產品，不斷開發新品種，提高服務質量，形成良性循環。

    （2） 供應鏈管理與企業庫存

    通過對供應鏈的有效管理，可以有效減少供應鏈成員企業之間的重復工作，剔出流程中的多余步驟，從而使供應鏈流程簡單化，高效化。通過供應鏈信息系統的引入，可以提高信息流的精確性，實現信息的順暢流通，各節點企業都可以減少盲目生產和庫存量，節省人力、物力，避免庫存浪費，減少資金占用，降低庫存成本，創造企業競爭的成本優勢，例如，著名的惠普公司經營的臺式打印機，由于建起了全球供應鏈大大降低了打印機的成本，增強了惠普公司的市場競爭力。

    （3） 供應鏈管理與集成信息資源共享

    過去的B2B電子商務模式往往局限于為企業提供一個信息搜索和發布的平臺，出于保守商業秘密以及其他方面的考慮，企業發布的信息僅限于商品的價格、質量和交易數量等直接與商品交易相關的簡單信息。而集成供應鏈管理的有效實施，將使供應鏈上各環節企業的產品需求信息、生產安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態信息和產品在途信息等實現調度共享與集成。集成化供應鏈管理與B2B電子商務結合，能使大量分散的企業連接成一個動態的、集成的、虛擬的、全球性的供應鏈網絡，在更大范圍搜索有關的供應商和服務商，從而降低企業的采購成本和物流成本，提高企業對市場和最終客戶需求的響應速度。供應鏈管理強調戰略合作，充分發揮鏈上企業的核心競爭力，創造競爭的整體優勢。

    （4） 供應鏈管理與企業合理分工

    供應鏈管理促進的企業合理分工不僅發揮和強化了各自的天然資源、資金、人力資本和技術等優勢，更重要的是構建了一個分工體系的生產、管理技術的持續性學習機制，在長期學習曲線的效應下，達到高生產質量和低廢品率。例如，美國福特汽車公司推出的一些新車，采用了在美國設計，在日本的馬自達生產發動機，由韓國的制造商為其生產其他零部件，最后再運往美國和世界其他地方進行組裝和銷售。通過這樣明確細致的分工，各個供應商都能集中精力生產好自己的產品，提高生產效率。

    總之，一個企業所參與的供應鏈規模越大，運作效率就越高，那么，這個企業的競爭力和生命力就越強。

二 、對我國制造業供應鏈管理的思考之二：供應鏈管理在實施中要進行策略化管理

    1.樹立集成化供應鏈管理的思想觀念

    供應鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術，實施中最主要的障礙來自于組織傳統觀念的阻力，觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵。

    （1） 培養協作精神，建立“雙贏”（win-win）思想。供應鏈管理是建立在雙贏的基礎上的，企業要明確自己的戰略目標，把握核心優勢，樂于與其他企業進行合作，共同分享利益，承擔風險，在合作方之間建立起健康的信任和信息共享機制，克服由于信息不對稱而使供應鏈企業相互封鎖的弊端。

    （2） 樹立“以人為中心”的思想。面對快速的市場變化，人力資本建設是實現快速反應和動態創新的根本，企業通過企業人的重要性來增加競爭優勢。因此，必須以人為中心，提供高質量的工作生活環境，建立全球的報酬和激勵系統，為員工實現自我發展創造適宜的條件。

    （3）樹立“敏捷虛擬企業”的觀念。供應鏈上企業的組織必須是柔性的、可變化的企業，它可能不再是今天的部門、車間等相對固定的組織機構，而是以項目經理人或負責人為核心的動態聯盟項目小組。一個產品從構思設計到為消費者接受，需要經過供應鏈上多個企業的共同努力才可完成。

    2.進行供應鏈管理系統的優化與構建

    供應鏈管理系統的設計與構建，就是應該選擇最優的供應鏈合作伙伴，同時將選擇好的供應商、制造商、分銷商、零售商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體。在此，企業可從以下幾個方面入手：

    （1） 在時間上可以重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要。重要的是使產品盡量在靠近最終客戶的時間點完成，根據產品特性和客戶要求，可分別采用延遲制造、定貨采購、訂貨生產、訂貨裝配等不同的模式。

    （2） 在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，降低供應鏈的經營成本。主要應考慮供應和銷售廠家的合理分布，這對生產和服務體系快速準確的滿足客戶的需求，加強企業和供應和銷售廠家的溝通和協作，降低運輸及存儲費用等起著重要作用。

    （3） 在生產系統上，對所有供應廠家的資源進行統一集成的協調，使他們能作為一個整體來運作。企業往往有很多供應商，為了滿足某一業務需要，必須對眾多廠家進行優化選擇，將零部件規模化外包，再對它們的生產資源進行集成和協調。

    3.加快采用先進的供應鏈管理方式

    PR（快速反應）、ECR（有效客戶反應）、ERP（企業資源計劃）等進行管理的思想方式。如QR（QuickResponse）即快速反應，是在JIT思想的影響下產生的，它是指為了獲得基于時間上的競爭優勢，必須開發敏捷快速的系統。因此，它的目標是在信息系統與JIT物流系統的聯合下，在適當的時間和地點提供適當的產品。信息技術的發展特別是EDI、條碼及POS系統的應用，使之成為可能。ECR（Efficient Consumer Response）即有效客戶反應則是一種可以促進分銷商和供應商密切合作，并消除不必要的成本和費用，從而給客戶帶來更大的效益的供應鏈管理方式，它的目標是降低供應鏈個環節如生產、庫存、運輸等方面的成本。要實現以上管理方式，支持技術是必不可少的，因此，借助先進的信息技術，建立供應鏈管理運行的支持系統和平臺，通過信息集成增加信息反饋的準確性和迅速性。

    4.通過業務流程重組（BPR）提高企業的敏捷性

    我國企業的組織絕大多數是基于職能部門專業化的，不能適應供應鏈管理的快速響應市場的要求。供應鏈管理模式可以實現主動進入需求方的工作流程，在需求方沒有提出要貨請求之前，供應方就可以安排自己的生產（銷售）活動。因此，供應鏈管理是一種主動進取的戰略。為了使供應鏈上的不同企業在不同地域的多個部門協調工作以取得整個系統的最有效率，因而必須進行基于供應鏈管理模式存在的那些與供應鏈管理要求不相符的問題，然后選擇關鍵的業務流程作為開展BPR的重點，以關鍵流程帶動一般流程的重構。

    5.建立新的績效評估系統，激勵合作伙伴間的協作

    建立優化的供應鏈，關鍵在于建立一個新的績效評估和激勵系統。供應鏈上信息的調度集成與共享是實施集成化供應鏈管理的基礎，它與供應鏈上個節點企業間的緊密程度相關。然而由于供應鏈上個節點企業都是獨立的利益主體，他們在協同運作時總是從自身利益出發，不可避免會發生沖突，影響供應鏈之間的協作關系，進而影響到供應鏈上信息集成與共享的實現。而且，我國企業現行的績效評價側重于事后分析，缺少對供應鏈的業務流程進行實時評價
和分析。再者，評價指標的數據來源于財務結果，在時間上顯得滯后，不能反應供應鏈的動態運營情況。

    所以，新的評估激勵系統必須清楚的認識供應鏈中利益與風險分配擇優選用，正確分辨各企業對整個供應鏈獲利過程中所做出的貢獻，設計和采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到整個供應鏈上的相關企業，并且，盡可能采用實時分析與評價的方法，把績效評估的范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去。

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本文標題：對我國制造業供應鏈管理的思考

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