1 引 言
《三國演義》中有這么一句話：“天下大勢，合久必分，分久必合。”企業管理思想從沒有MRP→開環MRP→閉環MRP→MRPⅡ→ERP(EntERPrise Resources Planning，企業資源計劃)，再到SCM似乎與這句話不謀而合：企業其最初的形式是小型的家庭手工作坊，其內部管理是沒有功能、組織結構等的劃分的——是“合”的狀態;到后來企業發展成大企業了，有了功能和組織結構的劃分，實現了“由合到分”的過程，而后發現“分”的狀態不利于競爭，出現了MRP、MRPⅡ、ERP的概念，試圖將企業內部的流程重新整合，SCM(Supply Chain Management，供應鏈管理)則是進一步試圖整合上下游，達到企業之間的協同發展——“合”的概念。
圖1 閉環MRP、MRPⅡ、ERP所涵蓋的范圍
ERP與SCM的產生和發展也標志著企業已進入了協同時代了。
因為ERP和SCM都有“合”的概念，其思想是一脈相承的，但也因此，其界限變得模糊了：是否企業只要實施了ERP就是供應鏈化了?是否由ERP到SCM僅一步之遙甚至是沒有距離的?ERP離SCM到底有多遠?以下從管理思想和應用實施兩個角度進行分析。
2 ERP與SCM在管理思想上的異同
2.1 相同點
ERP的管理思想就是要綜合平衡地運用企業資源，使企業各部門能協同地發展，為企業創造最大的經濟效益。SCM則是在更大的范圍內提出企業上下游的概念，企業和其上下游的企業及用戶構成網鏈結構，為了達到“共贏”的目的而協同發展，從而達到供應鏈的價值最大化。
由此可以看出，兩者都是以“集成”和“協同”為主旋律，都強調資源的整合：ERP要整合的資源是企業內部的，而SCM則是要整合供應網鏈上的企業，共同獲得發展。
2.2 不同點
雖然ERP和SCM兩者在管理思想有相似的地方，但作者認為這兩者之間存在明顯的區別，不能混為一談。
首先，兩者在管理目標上明顯不同。ERP主要是面向企業內部提出的，它要整合企業內部資源，最有效地利用企業資源，從而獲得企業經濟效益最大化，幫助企業追求企業價值最大化。而SCM則不是面對一個企業提出的，而是要整合一個供應網鏈上的所有企業，直至最終用戶，某些學者認為：SCM的目標是顧客價值最大化，但仔細分析其實質，不難發現，顧客價值最大化其實就是整個供應鏈價值最大化——沒有哪個企業會為了顧客價值最大而放棄企業的經濟利益!
其次，兩個概念涉及范圍不同。從閉環MRP到MRPⅡ再到ERP，相應的管理思想涉及的范圍越來越廣泛，如圖1所示。從圖上可看到，ERP面對的是企業內部。而SCM就不同了，如圖2所示。單個企業在供應鏈上只是一個點，供應鏈管理涉及的范圍是從“供應商的供應商”到“用戶的用戶”整個網鏈結構。
圖2 供應鏈結構模型
3 ERP和SCM的應用實施
管理思想不同，在應用實施時也不可避免存在很大的差距。
3.1 ERP在企業管理中的實施應用
ERP自從提出到現在，其管理思想已經是非常普及了，有了不少非常成熟的軟件，如SAP的R/3系統、QAD公司的MFG/PRO系統等，在應用方面也有許多成功的案例。(雖然也有一些失敗的案例，但其根本原因不在于ERP管理思想本身。中國許多企業實施ERP的失敗主要是因為企業在選用ERP產品時的定位問題和本身的管理體制問題。)
因為ERP主要是要整合企業內部方方面面管理，其初始步驟通常是業務流程重組(BPR)，業務流程重組任務就是要整理重新組合企業的流程，消除不必要6不合理的流程和部門，讓企業內部各部門的流程通暢，都圍繞企業的最終目標而共同努力。在這里，各部門之間是沒有競爭和博弈的，只有合作，因為他們的目標是共同的。因此，ERP的應用和實施阻力就變小了。(中國企業實施ERP失敗的原因大多是因為這一步沒有走好。)
3.2 SCM的實施應用分析
關于供應鏈管理思想的應用實施有兩種觀點：一種是在企業內部談企業內部的供應鏈的管理與集成，作者認為，這種提法與ERP管理思想沒有太大區別;另一種是在企業之間談如何整合不同企業的力量，達到協同發展的水平，作者比較傾向于這種觀點。
如何整合企業之間的資源?企業在構成聯盟時主要有兩種形式——有核心企業的供應鏈和無核心企業的供應鏈。
(1)有核心企業供應鏈SCM應用分析
整個網鏈上有一個核心企業的情況，如沃爾瑪和DELL，其形式可用圖3表示。
圖3 有核心企業的供應鏈結構
圖中用虛線框的部分指某些供應鏈可能沒有這部分(如DELL采用的就是直銷的方式)。在圖中可看出，核心企業一般是在資金和管理水平上都非常有實力的企業，多個供應商同時給它供貨：對于供應商來說，這個企業是它的“大客戶”，供應商一般采取合作的態度;對于核心企業來說，強大的實力使得它可以從眾多的供應商中選擇，為了保證供貨的質量和供貨的及時性，它總是同時和多個供應商聯系，并制定供應商之間的“競爭規則”。另外，由于供應商們大都采取合作的態度，核心企業就可以主導研究如何實施應用供應鏈的管理思想。如DELL建立倉庫提供給供應商存放貨物(不是免費的)，并研究如何提高供應商供貨的質量、效率，并將自己的市場預測信息提供給供應商做參考。
這種形式下，因為有一個實力強大的核心企業在主導“游戲規則”，因而要實施供應鏈的管理思想是比較容易的。
(3)無核心企業的供應鏈SCM應用
第二種情況就是沒有核心企業的情況，作者認為，這種情況更具有普遍意義，其形式如圖2所示。同行業的企業可能有多個(如圖中的企業l到企業n)，上游的供應商以及供應商的供應商也都不止一個，下游的用戶就是企業爭奪的市場。為了對抗激烈的競爭，企業會和上游的某個或幾個供應商結成聯盟，供應商也會和它的供應商結成聯盟，企業在下游形成了一定的顧客群體，這樣，從上游到下游就形成了一條“鏈”，如圖中粗線所示。應該注意到，這條鏈上的供應商或企業沒有哪個是占有主導權的，這時候，為了獲得最大的市場份額，顧客(也即用戶)的價值在供應鏈上占據了首位，如何滿足顧客的需要成了供應鏈上企業的共同奮斗目標。
圖4 沒有核心企業的供應鏈結構
在這種情況下要實施應用供應鏈的思想是有難度的。因為這種鏈的結構是極不穩定的，原因在于：
①各個企業都想獲得本企業的利潤最大化，在選擇合作對象時總是選擇對自己最有利的一個;
②即使是長期合作的聯盟，其關系也是合作與博弈共存，存在內部競爭;
③因為各個企業的財務目標和財務政策不一樣，在風險承擔和處理能力上存在差異;
④管理理念和管理水平不一，使得企業與企業在接口的對接上存在障礙。
(3)無核心企業的供應鏈SCM應用探索
針對以上分析，要在這種供應鏈上應用SCM的思想首先要解決一個問題——如何保證供應鏈的穩健性。如果假設對某一企業來說，從上游企業獲得生產資源的付出為v，對第i個供應商的付出為vij(j=1，2，…，n)，如圖5所示。反過來，對供應商來說，企業的付出就是它的所得，用vij(j=1，2，…，n)來表示，如圖6所示。
圖5 企業i獲得資源供應的付出
圖6 供應商i的獲得
因此，可以得到供應商的贏得矩陣(也就是企業的支付矩陣)如表1所示。
表1 非合作情況下供應商的贏得矩陣
供應商和企業之間的博弈屬于多人非合作的博弈，在非合作情況下，雖然在混合策略下平衡局勢一定存在，但最終達到的平衡局勢時的結果不一定對雙方是最有利的。觀察圖4，整個“鏈”實際上是一個多階段動態的博弈，每個局中人(即鏈上的企業)為了獲得最大的贏得，將會采取混合策略，面對如此復雜的競爭環境，企業要想擴大贏得函數的值，必須選擇和某些局中人合作。當合作建立，企業從中獲得比以前更好的收益，相互的信任機制逐漸建立了，“鏈”也因此變得穩健了。
基于以上分析，在協同時代對于中小型企業來說，必須走合作化的道路，將自己納入一個供應鏈聯盟中，在供應鏈化的過程中，有以下問題需要解決：
①如何以最低的博弈成本來選擇合作伙伴;
②如何建立企業之間的信任機制，來提升供應鏈的穩健性;
③各個企業如何成功地實施ERP，來提升自身的競爭力及在供應鏈上的獲利能力;
④如何基于協同ERP建立群體決策支持系統。
4 總結與展望
綜上所述，作者認為，ERP和SCM是屬于同一個體系的企業管理思想，都著重在于整合資源、集成實力、發展企業核心競爭力。但在涉及的范圍和最終的目標上有所差異，尤其在應用和實施上，ERP和SCM之間還存在著很大的差距。ERP因為主要實施范圍在企業內部，所以在應用實施上沒有什么太大的難度，關鍵在于企業要對自己有準確的定位，對于中國的企業來說，管理體制的改革是成功實施ERP的首要條件。而SCM其范圍涉及到上下游的不同的企業，在實施時必然會遭遇阻礙，如企業信息化程度不同、企業風險承擔能力不同、企業的管理體制不同等等。但如果在其中有一個核心企業來掌控全局的話，會使得SCM實施變得容易一些。對于沒有核心企業的供應鏈，這種供應鏈缺乏穩健性，要提高穩健性，必須建立企業之間的信任機制，用合作博弈代替非合作博弈、如果要實施SCM，其前提是供應鏈上的各個企業成功實施ERP，然后通過其接口將企業鏈接起來。
雖然SCM和ERP同是“整合企業資源，對企業實行集成協調管理”的企業管理思想，同是以“合”為主要管理理念，但其中的區別還是很明顯的，無論是從管理思想本質上來剖析，還是從目前的企業管理觀念和技術基礎上看實施，ERP到SCM仍然有很長的一段路需要走。從ERP到SCM，首先要成功實現企業內部的ERP系統，為SCM的實現打下基礎，在這個基礎上，進一步實現供應鏈上企業ERP系統的整合，以及如何基于協同ERP建立群體決策支持系統將是企業管理應用的一大課題。
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本文標題：協同時代ERP與SCM應用的對比研究
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