1 背景分析
電信重組再一次拉開了中國電信企業深化改革、創新發展的序幕。新的市場競爭格局對每一個電信企業提出了新的挑戰，同時也提供了新的機遇。如何抓住機遇，應對挑戰，成為當前中國大型電信企業面臨的新課題。
電信企業的轉型和創新發展離不開信息化手段的支撐。面對外部市場客戶需求的不斷提升和內部資源有限的企業經營環境，企業需要借助信息化手段，提高精細化運營管理水平，優化業務流程，提高服務質量，降低服務成本，控制企業運營管理風險，提升企業核心競爭力。要實現上述目標，當務之急是推進電信企業ERP系統建設和應用。
1.1 中國大型電信企業的管理特點
眾所周知，ERP是支撐企業內部運營管理的核心系統，而深入了解中國大型電信企業的管理特點則是推進ERP實施應用的前提。
中國的電信企業服務于千家萬戶，以四大運營商為例，截至到2008年4月，中國移動和中國聯通服務的移動用戶超過3.5億，中國電信和中國網通服務的固定電話用戶超過3.2億，寬帶用戶超過6000萬。業務范圍覆蓋語音業務、數據業務，寬帶、互聯網、電信增值業務，ICT等多種業務種類。
隨著互聯網和通訊技術的發展，網絡和通訊基礎設施覆蓋面更廣，應用于構建電信基礎網絡的技術日漸紛繁復雜，投資逐步加大，已經形成數千億人民幣規模的電信資產。從資產規模和資產運營模式上可以將電信企業歸人資產密集型企業范疇，具有資產密集型企業管理的共性特征：企業高資本投入，資產密集度高，表現在資產數量龐大，種類繁多，且關鍵資產單件價值高等特性。
由于電信網絡技術以及業務覆蓋區域廣的特性，形成了電信企業獨特的業務和運營管理體系，特別是固網運營商。其管理鏈條從集團，省，市一直延伸到縣，鄉、區局，管理鏈條長，專業分工細，支撐隊伍龐大。
1.2 中國大型電信企業引入ERP
ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源管理)是隨著制造業管理模式的創建和發展而形成的管理體系框架，是MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning，制造資源計劃)管理模型的延伸和發展。MRPⅡ管理模型用于描述制造業企業生產組織管理中的生產計劃、物資供應管理，銷售管理、財務管理和成本管理等方面的流程，ERP管理模型將MRPⅡ延伸到供應鏈管理、人力資源管理、設備管理，全面預算管理等范疇，形成了一套覆蓋企業管理各個領域的完整的管理體系。隨著各行各業對信息化系統的需求日益提升，ERP系統逐漸廣泛應用于各個行業，并在應用中不斷演變。電信企業的服務提供過程和生產制造密不可分，其市場銷售管理和生產管理的過程已經通過BSS/OSS系統實現支撐，因此電信企業引入ERP主要側重解決企業內部基礎運營管理的系統支撐問題。
中國大型電信企業引入ERP始源于1999年。為了打造符合國際標準的現代化電信企業。中國移動集團公司成立不久即在廣東、浙江和江蘇省公司啟動了ERP試點實施工作。隨著電信企業上市步伐的加快，中國電信、中國聯通和中國網通公司也先后開始實施ERP。
電信公司的上市對公司的財務管理提出了非常大的挑戰。這些挑戰從公司外部壓力表現在：必須與國際會計準則協調一致，以得到世界的認可-必須確保財務報表的可信。公司財務的治理要經得起來自公司外部的獨立審計。為了應對來自外部的挑戰，公司內部的財務管理也發生了巨大變化;財務管理不再只是記賬，計算納稅額，填制經營者所需的報表，而是要從提升企業價值的管理角度出發，滲透到企業管理的方方面面，徹底重新認識業務組合，對各個經營單位進行嚴格的評估和管理，為涎全資產負債表盡其全部所能。企業價值的提升關系到企業的生存、發展和壯大，特別是像電信企業這樣的資產密集型企業，提高企業的價值核心就是提高企業的資產價值，只有價值提升才能改善企業的融資環境，獲得金融市場的支持，為企業可持續發展奠定基礎。
中國大型電信企業在引入ERP系統的初期不約而同選擇了SAP、Oracle國際化ERP套裝軟件，并側重應用ERP套裝軟件中的財務管理組件支撐企業財務管理、采購和物流管理，工程項目管理和人力資源管理方面的管理需求。選擇ERP套裝軟件的原因，一方面是看中國際化ERP系統歷經全球企業的財務管理實踐，在滿足國際會計準則和審計方面具有最佳實踐效果，可以利用套裝軟件中的標準流程模版和數據模型快速建立起符合國際化標準的運營管理流程。另一方面是借助套裝ERP系統中財務管理流程與采購物流、工程項目，人力資源等管理流程的緊密集成，將財務管理的觸角延伸至與財務管理相關的業務管理環節，建立以價值為核心的業務管理規范和流程。
2 ERP帶來的挑戰和應對策略
ERP系統的實施是一個系統工程，涉及到企業管理相關專業的調整和變革，實施過程是實現企業戰略管理思想逐步落實的過程，也是推動企業流程優化、逐步實現企業管理標準化、精細化，規范化的過程。充分認識ERP系統實施過程中的風險是確保系統上線成功的關鍵。
2.1 變革管理方面的挑戰
企業的管理變革和流程優化必然帶來企業組織的變化和利益的重新分配，管理變革的過程是實現變革的關鍵。和以往的分散業務管理應用、相互獨立的信息系統不同，ERP系統實現的是各業務數據主動流向財務模塊進行核算與管理，通過電子化手段收集各個業務環節的信息，增加了管理透明度，數據的及時性與準確性。而這一變化將改變原有的管理習慣和觀念，會涉及到部門職責和人員崗位的重新界定，是利益再分配的過程。在這一變革中需要得到企業高層領導的大力支持。需要企業全員深入參與企業變革的過程，從全局的角度出發解決問題。建立相應的變革管理組織和機制將有助于推動管理變革的實現。
ERP系統的實施會觸及企業基礎運營管理中的問題，正視現實，用發展的眼光看待問題有助于推動基礎運營管理的改善。ERP實施過程中需要梳理所有業務流程、規范和基礎數據，需要按照公司的管理體系，將集團統一運營管理制度和規范轉化成工作流程并固化在系統中。在這個過程中會不斷發現一些管理中的問題，包括企業管理政策和制度規范方面的問題、組織管控問題，業務操作問題、信息不對稱或不一致問題等等。企業必須認識到這是電信企業經歷行業高速發展和體制改革過程中不可避免的問題，ERP的實施為企業的變革提供了機遇，借助ERP的實施可以幫助企業適應市場發展的要求，優化現有管理流程，規范基礎數據和業務操作，提高基礎運營管理水平。
2.2 項目管理方面的挑戰
大型電信企業因其管理鏈條長.管理層級多、專業技術復雜等企業特點，決定其ERP項目實施過程中的管理組織由多種角色，多種專業技能的人員組成，參與人數眾多。參與項目的各方人員，由于其知識背景不同、管理側重點不同及對信息化工作的認識和經驗不同，在系統實施過程中極容易產生爭議。項目管理者需要為項目決策者、組織者和參與者營造一個既有管理權威，又能相互協作的工作機制，統一各方思想，共享信息，管理個體認知差異，促進達成共識，使整個項目團隊成為一個有戰斗力的集體，確保項目的執行力。
與電信企業網絡建設項目不同，ERP項目是一個管理項目。ERP系統中蘊含著豐富的企業管理知識和理念，ERP項目的實施不只是教會業務人員如何使用ERP軟件，更重要的是學習ERP的管理流程，讓業務人員站在全企業運營管理的高度，理解和接受ERP的管理思想和管理理念，并將這種理念融會貫通，運用到日常業務管理中。成功的ERP系統解決方案是將國際先進的管理理念與企業本身最佳管理實踐相結合，特別是將企業基層多年實踐中積累的最佳實踐經驗融會到系統解決方案中，借助ERP項目將體現企業核心競爭力的最佳實踐經驗在全企業推廣和應用。
3 ERP在大型電信企業中的應用案例
本文以中國網通集團公司ERP系統為例介紹ERP在大型電信企業中的應用。
3.1 背景情況介紹
中國網絡通信集團公司(以下簡稱中國網通)是中國特大型電信企業。公司下設31個省分公司，300多個市級分公司，15萬正式員工，注冊資本為600億元人民幣，資產總額近3000億元。
2004年，公司的成功上市對集團公司深化改革，加強內控、降本增效、加速發展等方面的工作提出了更高要求，網通信息化支撐手段落后已經成為嚴重制約集團現代化管理和發展的瓶頸之一。為了盡快全面提升企業現代化管理水平，加快整個集團信息化平臺的建設速度， 2005年初集團公司根據企業信息化規劃要求，啟動了ERP系統實施工作。
3.2 ERP系統應用架構
根據中國網通的業務特點，完整的管理業務領域劃分為戰略與決策層領域、分析與監控層領域、財務管理領域、工程建設領域、物流管理領域、人力資源管理領域。
中國網通ERP業務管理模型中明確了相關業務領域，并對每個業務領域的管理范圍做出界定，并以此作為進行應用系統架構設計和ERP選型的關鍵依據。中國網通ERP核心系統應用架構如圖1所示。
圖1 中國網通ERP業務管理模型
應用架構中涵蓋四個主要業務流程(見圖2)。從采購到付款流程，從銷售到收款流程、公司內部投資控制流程，人力資源管理流程。ERP系統主要有以下特點：
圖2 中國網通ERP核心系統應用架構
1)提供了端到端的業務解決方案
ERP系統從管理對象角度出發，為每個專業的橫向管理過程設計了跨職能部門的端到端業務管理流程，形成各專業的閉環管理。
2)解決流程連通性和數據規范性
ERP系統為每一個業務流程提供了電子化手段支撐，每個模塊之間的銜接通過流程引擎和接口表的技術手段，通過建立數據模型和規范，將管理信息從流程入口傳遞到流程的下一個環節，直至出口，確保流程執行過程中的信息一致性。
3)財務管理從事后處理向事前和事中管理延伸
ERP系統改變了傳統的事后記賬的管理模式，將財務記賬科目通過參數配置的方式，配置到不同的業務類型中，由系統根據不同的業務處理類型自動生成財務記賬憑證。這樣的處理模式使得財務人員可以從財務記賬結果追溯到業務運營過程中，確保財務信息和業務信息的一致性，為財務分析和決策提供了信息依據。
3.3 ERP系統承載網絡架構
企業內部信息化承載網絡是ERP得以覆蓋全局管理的基礎，是信息傳遞的中樞神經。中國網通在ERP實施應用的同時啟動企業內部信息化承載網絡的建設。它的定位是中國網通集團所有內部應用的網絡承載平臺，是一個覆蓋全國、技術先進、功能齊全，為網通集團企業信息化系統提供統一、專用，安全，高質，高效、可控可管、易維護的多業務網絡平臺。通過MPLS VPN技術對不同類的應用系統進行分類隔離管理，其中ERP承載在其MSS域VPN上，保障企業信息可靠、通暢、安全的傳送，滿足承載業務端到端的服務質量。
這種一個物理網，多個邏輯網的模式，打破了原有一套系統建一個專網、并單獨維護管理的模式，極大地降低了網絡建設和維護的成本，從整體上提升了網絡的覆蓋范圍和安全水平，更好地保障了ERP系統在中國網通全集團范圍內的推廣和深入應用。中國網通信息化承載網絡拓撲圖如圖3所示。
圖3 中國網通信息化承截網絡拓撲圖
4 ERP應用的發展趨勢
電信企業內部管理變革和外部發展動因決定ERP應用將向兩個方面延伸發展：一是面向內部價值鏈的整合和精細化管理的要求，ERP將借助SOA(Service Oriented Architecture，面向服務的架構)技術向著推進內部深化應用的方向發展，二是面向外部價值鏈的管理延伸和業務拓展的要求，ERP將借助互聯網技術向著與電子商務系統集成的方向發展。
4.1 SOA架構下的ERP
新的市場經濟環境下，企業是否具有對變革的消化吸收能力是對其現代化管理水平的極大考驗。ERP作為企業運營管理的核心支撐系統，其架構的靈活性和擴展性直接關系到企業的競爭活力和可持續性發展。企業的競爭活力體現在規范管理的基礎上如何有效發揮基層管理的創造性，鼓勵基層的管理創新，有效支撐業務的動態發展。因此要求ERP在統一核心系統的基礎上增強其流程和數據的整合能力和架構的可擴展性，允許專業部門和基層單位結合管理的需要靈活定制一些專有系統，并將這些專有系統與ERP核心系統形成有效集成。同時企業的變革需要ERP系統在架構上滿足業務的靈活配置，無論組織或業務的增加或剝離，只需在業務解決方案確定后進行相應的系統配置即可開通或關閉業務。
技術架構上的創新為下一代ERP系統架構的演進和發展奠定了基礎。隨著國際一些大型企業的并購和拆分，企業紛紛提出信息化技術架構的整合思路，基于SOA架構標準的信息化系統成為未來的發展方向。包括SAP、Oracle在內的ERP系統軟件廠商投身于SOA架構標準的研究中，并投入巨資開始新架構下的ERP系統研發。
基于SOA架構的ERP系統引入了應用服務構件的概念，將ERP中各種應用模塊和功能利用Web2.oft術包裝成Web]i務構件，通過服務構件之間的相互調用，將服務構件組合成面向業務的解決方案。這樣的改變可以使企業有更大的選擇空間，選擇適合企業的應用解決方案加上企業自身定制開發的軟件實現對業務的支撐。
基于SOA架構的ERP系統繼承了企業服務總線(ESB，Enterprise Servi6e Bus)的概念，使得ERP與其它支撐系統之間形成有效集成，構成了企業跨系統和跨業務流程協同工作的支撐平臺。
基于SOA架構的ERP系統將推進企業ERP系統的深化應用。一方面平臺架構的靈活性將使企業根據精細化管理的需要形成更多的專業化支撐系統，支撐企業的創新發展;另一方面，平臺架構的集成性又使得更多的專業化系統可以與ERP核心系統緊密集成，滿足企業統一管控、信息集成共享的要求。
4.2 ERP與電子商務的集成
隨著內部價值鏈管理的不斷完善和業務發展的需求，電信企業ERP應用正在向外部價值鏈管理延伸。ERP向供應鏈管理的延伸發展是企業不斷推出高質量，高效率、低成本的電信服務的基礎。ERP系統與供應商和合作伙伴管理系統的互聯，將構成企業與供應商，合作伙伴的協同工作平臺，通過供需信息的共享，加快信息流、物流、資金流的流動，提高企業的敏捷性。
企業聯盟的建立和發展，使得今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，而是企業與其相關者所營造的價值網之間的競爭。價值網是把以企業為平臺的若干價值鏈結合成的網，是以顧客為中心、以共贏為準則的新型商業模式。隨著互聯網技術的廣泛應用和發展，電子商務平臺將成為企業價值網經營管理的基礎支撐平臺。ERP系統與電子商務軟件的集成，將打通企業內部和外部的業務流程和信息流，使企業與其供應商、顧客、合作伙伴等都處于一個統一的價值網內，使企業在不失控的前提下，將業務活動交付給價值網中最有執行能力的節點處理，從而提高價值網本身及各個企業的效率。
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本文標題：ERP在電信運營企業的應用和發展
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