三、結合國情的ERP項目評價體系
　　ERP系統(tǒng)實施完后，企業(yè)高層領導都希望知道：系統(tǒng)實施的結果如何？事前制定的目標實現(xiàn)了沒有？從評價上來看，國際最著名的是Oliver Wight 的ABCD 考評表，這個考評表列出了ERP實施成功的標準，即企業(yè)實施ERP所想要達到的目標。此考評表是國際通用的標準，它對于中國的現(xiàn)狀，筆者認為應該有中國的具體應用；另外，對于企業(yè)來說，以上的目標的達到并不是要么0分，要么100分的境況，而是某個中間狀況。鑒于此種情況，企業(yè)領導總希望有一個量化的標準，以判斷這個項目實施的好壞程度。本文下面述及的評價方法基于Oliver Wight 的ABCD 考評表，又結合了我國的一些實際情況，以供借鑒。 對于成績的評定，要求公開、全面、可量化，其結構圖（？）如下：（其中，最上面的”總分”是總的成績。每個項目是企業(yè)的評定標準，項目的具體內(nèi)容在后面說明，項目下面可細分小項目。括號中的百分數(shù)是每個項目的權重，每個權重企業(yè)可根據(jù)實際情況自己制定。總成績的計算公式： 總成績=項目1的得分×權重1+項目2的得分×權重2+… …） 　　（1） 追求卓越的決心 高層管理者和整個公司應有這樣的決心：通過采用有效的計劃和控制基數(shù)，提供單一的一套業(yè)務數(shù)據(jù)為組織中所有成員所使用。這些數(shù)據(jù)代表著可行的計劃進度安排，并為經(jīng)營管理企業(yè)的人們所信任和使用。
　　（2） 營銷計劃 有一個實際運作的營銷計劃編制流程，以便維護一個支持客戶需求和經(jīng)營計劃的、現(xiàn)實可行的、當前正在執(zhí)行的營銷計劃。這個業(yè)務流程包括一個由第一把手主持的正規(guī)的每月例會和覆蓋足以有效安排各種資源的計劃水平期。
　　（3） 財務計劃、報告和考核 有一套單一的數(shù)據(jù)為作業(yè)系統(tǒng)內(nèi)所有的職能部門使用，其中還提供了為財務計劃、報告和考核所用的源數(shù)據(jù)。
　　（4） “如果……會怎樣”模擬 “如果……會怎樣”模擬是用來評價多個可供選擇的作業(yè)計劃或編制物料、人、設備、財務等的應變計劃。
　　（5） 明確責任指標的預測流程 應有一個業(yè)務流程來預測所有預期需求，提供足夠明細和足夠時間延展的預測數(shù)據(jù)，以便支持經(jīng)營計劃、營銷計劃、主生產(chǎn)計劃。必須評估預測的準確度，以便不斷地改進這一過程。
　　（6） 銷售計劃 應有一個正規(guī)的銷售計劃的編制流程，以代替促銷員負責提出和執(zhí)行的銷售計劃。銷售計劃和預測之間出現(xiàn)的差異需要進行協(xié)調(diào)。
　　（7） 集成的客戶定單輸入和承諾 客戶定單輸入和承諾與主生產(chǎn)計劃及數(shù)據(jù)庫集成起來。有一機制來匹配陸續(xù)收到和預測的定單及處理中止的需求。
　　（8） 主生產(chǎn)計劃 對主生產(chǎn)計劃的編制流程應進行不間斷的管理，以便確保在計劃的穩(wěn)定性和應變能力之間的平衡。主生產(chǎn)計劃應與依據(jù)營銷計劃編制的生產(chǎn)大綱一致。
　　（9） 物料計劃和控制 有一個物料計劃的編制流程以維護一個實際可行的進度計劃，有一個物料控制流程以便在制造進度、調(diào)度表、供應商進度和／或看板機制之間相互溝通優(yōu)先級（輕重緩急）。
　　（10） 供應商計劃和控制 一個供應商計劃和進度編制流程可提供關鍵項目在足夠計劃水平期內(nèi)的可見性。
　　（11） 能力計劃和控制 有一個能力計劃的編制流程，使用粗能力計劃，并且若條件許可，使用詳細能力計劃，可在額定產(chǎn)出的計劃能力和能力需求之間進行平衡。能力控制流程用來評估和管理工程的產(chǎn)出及作業(yè)排隊。
　　（12） 客戶服務 已明確了使客戶滿意的及時交貨目標，并根據(jù)這一目標考核業(yè)績。
　　（13） 銷售計劃業(yè)績 對已經(jīng)確認的銷售計劃有執(zhí)行效果的責任指標和考核方法以及共同確認目標。
　　（14） 生產(chǎn)大綱業(yè)績 已經(jīng)確立了生產(chǎn)大綱執(zhí)行效果的責任指標和考核方法及共同確認目標。生產(chǎn)大綱的執(zhí)行效果要在月度計劃±2％誤差內(nèi)，經(jīng)高層管理者授權做出的月中變更情況可作為例外情況處理。
　　（15） 主生產(chǎn)計劃業(yè)績 已經(jīng)確立了主生產(chǎn)計劃執(zhí)行效果的責任指標、考核方法和共同確認目標。主生產(chǎn)計劃的執(zhí)行效果要在原計劃的95％～100％之間。
　　（16） 制造進度計劃業(yè)績 已經(jīng)確立了制造進度計劃執(zhí)行效果的責任指標、考核方法和共同確認目標。制造進度計劃的執(zhí)行效果要在原計劃的95％～100％之間。
　　（17） 供應商交貨業(yè)績 已經(jīng)確立供應商交貨執(zhí)行效果的責任指標、考核方法和共同確認目標。供應商交貨的執(zhí)行效果要在原計劃的95％～100％之間。
　　（18） 物料清單結構和準確度 計劃和控制流程需要借助于正確的物料清單結構、準確的物料消耗定額，和與物料清單（配方、食譜）相關數(shù)據(jù)的集成，物料清單的準確度要在98％～100％之間。
　　（19） 庫存記錄準確度 有一實際運作的庫存控制流程，提供準確的庫存、存貨、在制品庫存數(shù)據(jù)。在盤點誤差不超過規(guī)定的范圍內(nèi)，所有項目的庫存記錄與實際盤點結果相匹配的程度要在95％以上。
　　（20） 工藝路線的準確度 當工藝路線投入使用時，有一個實際運作的開發(fā)和維護流程來提供準確的工藝信息。工藝準確度要求在95％～100％之間。
　　（21） 教育和培訓 有一個實際運作的有效的教育和培訓流程，使所有的實際業(yè)務人員可關注在經(jīng)營和客戶需求機器的改進上，目標包括持續(xù)改進，不斷提高工作人員的業(yè)務能力、應變能力、隊伍穩(wěn)定性和適應未來需要。
　　（22） DRP分銷資源計劃 當條件具備時，分銷資源計劃用于管理分銷過程的物料供應。分銷資源計劃的信息用于營銷計劃、主生產(chǎn)計劃、供應商進度計劃、運輸計劃和發(fā)運進度計劃。
　　總之，ERP項目對于企業(yè)來講是一個至關重要的組成部分。對于任何一個不斷發(fā)展的企業(yè)而言，現(xiàn)在不是討論上不上ERP的問題，而是應該討論怎么上、如何盡快實現(xiàn)的問題。而對于產(chǎn)品的供應商和咨詢服務的提供者而言，現(xiàn)在更為重要的是提供給用戶一個切實有效的方法，以幫助他們真正地從管理信息化中獲得效益，而一個明確、有效的評估方法則是其中的關鍵所在。
　　最后，需要指出的是：
　　1、評價與評審的含義是有區(qū)別的，因此它們對各自的具體要求和側(cè)重點應有所不同；
　　2、ERP項目實施主要成效的評價過程要有理有據(jù)清楚明了，不應重復計算甚至張冠李戴，否則對項目的評價將失去應有的作用和意義；
　　3、項目實施結束后，企業(yè)應委托那些既具有權威性、公正性，又有豐富的理論和實踐經(jīng)驗，特別是對ERP原理、ERP軟件功能和現(xiàn)代企業(yè)管理有深入研究和應用的咨詢機構對項目成效進行科學評價。這樣有利于企業(yè)認識自我，向新的、更高的目標邁進；

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本文標題：第六十九節(jié) 結合國情的ERP項目評價體系

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