供應(yīng)鏈管理專家 馬士華教授

一、互聯(lián)時代對供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的影響

    1、互聯(lián)時代的環(huán)境特征——高度的不確定性

    企業(yè)所面臨的環(huán)境本來就是不確定的，在互聯(lián)時代更是具有高度的不確定性，主要體現(xiàn)在以下三點：

    1）高度的市場環(huán)境不確定性

    隨著電子商務(wù)的發(fā)展，渠道的多樣化，線上與線下雙重需求對企業(yè)決策會產(chǎn)生重大的影響，存在雙渠道的疊加效應(yīng)（圖1）。如果企業(yè)還停留在線上，或者是僅僅考慮一個方面的渠道是不夠的，要考慮兩個甚至多個方面，并且是疊加的。

圖1 雙渠道的疊加效應(yīng)

    除此之外，現(xiàn)在市場環(huán)境的波動性遠遠超過過去的想象，有的是市場自身的規(guī)律，有的是人為制造出來的，比如“雙十一”，以及其它人造節(jié)日的需求。在供應(yīng)鏈管理的理論中，有一個“曲棍球棒”效應(yīng)（圖2），很多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，從市場上來說是處于平穩(wěn)的，可是受人造因素的影響，產(chǎn)生了巨大的波動，并且不是一點，例如2013年“雙十一”一天銷售就是350億，從生產(chǎn)物流來講，這種爆發(fā)式的波動就很難應(yīng)對。

圖2 “曲棍球棒”效應(yīng)

    2）高度的個性化需求不確定性

    消費者的需求帶來的不確定性遠遠高于過去，可將其總結(jié)為“五化合一”，即“個性化、便利化、平民化、及時化、準時化”。消費者“五化合一”的需求，使傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理理論受到了挑戰(zhàn)。圖3 是1997年Fisher教授提出的供應(yīng)鏈匹配矩陣，其中效率型供應(yīng)鏈，關(guān)注的是低成本高效率的運作；響應(yīng)型供應(yīng)鏈，關(guān)注的是快速滿足消費者的需求，不關(guān)注成本，這個匹配矩陣在90年代是沒有問題的。但放到今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，就會出現(xiàn)問題，比如說在網(wǎng)上買一箱礦泉水，那么這個礦泉水的利潤有多少？它顯然是屬于功能性的產(chǎn)品，是滿足我們基本需求的，那么電商的需求就是快，使功能性的產(chǎn)品在電商環(huán)境下能夠快速響應(yīng)，這也是目前最后一公里配送最頭疼的問題，又要快又要低成本，用傳統(tǒng)的思維是很難解決這個問題的。

圖3 供應(yīng)鏈匹配矩陣

    3）供應(yīng)鏈成員利益分享帶來的不確定性

    在工業(yè)化時代，基本上不存在供應(yīng)鏈上利益分配的問題，企業(yè)為了追求整體利益最大化，某個部門整體虧損都是允許的。可是現(xiàn)在就出現(xiàn)問題了，比如某整車廠，零件是外包給供應(yīng)商的，發(fā)動機也是外包給供應(yīng)商的，為了保證整體賺錢，就讓發(fā)動機不賺錢，可能嗎？當然不可能。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，絕大部分東西都是合作外包的，這就出現(xiàn)了價值流的問題，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，合作程度日益加深，企業(yè)之間不斷融合，組織邊界越來越模糊，最終整個價值鏈重新整合，形成一個虛擬的大組織，由此產(chǎn)生了企業(yè)間的“利益分配問題”。

    2．“福特式”流水生產(chǎn)方式正遭遇革命性變革

    流水生產(chǎn)方式正遭遇革命性的變革，“大規(guī)模批量生產(chǎn)”正面臨困境，“大規(guī)模定制”和“平臺化管理”圍困“福特制”。“福特”在汽車行業(yè)里是首創(chuàng)流水生產(chǎn)：集中生產(chǎn)能力制造T型車一種產(chǎn)品、盡可能提高產(chǎn)品批量、按照裝配順序安排設(shè)備、工裝夾具都被設(shè)計為追求效率和精度……這些使其獲得很好的規(guī)模效應(yīng)，但是其柔性非常差，如何適應(yīng)21世紀的需求？

    3．從M2C到C2M：徹底轉(zhuǎn)變制造組織方式

    隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，也會徹底改變制造組織方式。過去，信息獲取手段十分有限，只能采取“訂單+預(yù)測”的“推動式”生產(chǎn)模式；現(xiàn)在，信息技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)可以真正實現(xiàn)C2M（ Customer-to-Manufacturing） 的“牽引式”生產(chǎn)。過去，制造過程、銷售過程與物流過程是分段式的，順序很清楚；現(xiàn)在，信息技術(shù)和先進制造技術(shù)可以使其并行運作。

    4．O2O運作管理模式對供應(yīng)鏈管理的新要求

    近幾年，O2O運作管理模式對供應(yīng)鏈管理提出了新要求。O2O未來的核心競爭力必然體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化和對本地化業(yè)務(wù)運營的能力上。通過數(shù)據(jù)分析和挖掘，將使得企業(yè)用戶群的定位更加精準，從而能為用戶提供更加優(yōu)質(zhì)、更加高效的服務(wù)。O2O模式越來越明顯地顯現(xiàn)出重資產(chǎn)傾向，同時演變出多種形態(tài)的O2O平臺 。

    在以上各類因素的影響下，互聯(lián)時代的供應(yīng)鏈需要什么樣的管理模式？企業(yè)應(yīng)該如何升級運營模式？我們應(yīng)該采取什么供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略才能順應(yīng)時代的發(fā)展？下面我們來解讀下一代供應(yīng)鏈管理的關(guān)注點。

二、下一代供應(yīng)鏈管理的關(guān)注點

    1．供應(yīng)鏈管理的類型

    1）實體型供應(yīng)鏈

    實體型供應(yīng)鏈是以制造商或零售商為核心的供應(yīng)鏈系統(tǒng)；核心企業(yè)是供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者；核心企業(yè)是供應(yīng)鏈運行的協(xié)調(diào)中心、物流和信息流樞紐，比如說東風(fēng)、沃爾瑪?shù)取９��?yīng)鏈基本形態(tài)的模型，如圖4所示，中間紅色表示是核心企業(yè)，上游是其供應(yīng)商，下游是其分銷商，過去我們討論供應(yīng)鏈的管理，尤其是制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理基本是這樣的模型。

圖4 供應(yīng)鏈基本形態(tài)（實體型）

    2）平臺型供應(yīng)鏈

    平臺型供應(yīng)鏈（圖5）以提供供應(yīng)鏈服務(wù)的企業(yè)擔當運行組織者，該企業(yè)本身并不生產(chǎn)任何產(chǎn)品；為核心企業(yè)或者其他企業(yè)提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)（外包服務(wù)）；由供應(yīng)鏈管理服務(wù)企業(yè)提供物流、信息流、資金流服務(wù)平臺（大多數(shù)情況下），所以我們稱之為平臺型企業(yè)。近幾年這樣的企業(yè)越來越多，包括淘寶、阿里巴巴等都可以理解為這種平臺的企業(yè)。為什么平臺型企業(yè)能夠存在？因為它能夠整合實體供應(yīng)鏈需要的各種資源。隨著信息化及互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，平臺型供應(yīng)鏈的管理或許比實體型供應(yīng)鏈管理發(fā)展得更快，占有的份額更多。

圖5 平臺型供應(yīng)鏈

    2．下一代供應(yīng)鏈管理的關(guān)注點

    1）深耕實體型供應(yīng)鏈

    ·供應(yīng)鏈功能再造

    實體型供應(yīng)鏈已經(jīng)發(fā)展了20年，要深耕實體型供應(yīng)鏈，首先是供應(yīng)鏈功能再造。我們整個供應(yīng)鏈的功能要符合市場化的趨勢，打造高適應(yīng)性供應(yīng)鏈，使得供應(yīng)鏈更具靈活性、可變性。

    ·提高供應(yīng)鏈的生存能力

    提高供應(yīng)鏈的生存能力，即生態(tài)環(huán)境。例如蘋果和小米手機都不是靠產(chǎn)品本身能賺多少錢，這跟傳統(tǒng)的工業(yè)不一樣，尤其是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)進入到汽車產(chǎn)品以后，汽車產(chǎn)業(yè)核心企業(yè)的供應(yīng)鏈，它的生存不僅僅靠一輛車的利潤是多少，而是延伸到汽車相關(guān)的其他服務(wù)，比如汽車上的DVD、導(dǎo)航。未來互聯(lián)網(wǎng)時代的汽車給人們帶來的是什么？不僅僅是駕駛的樂趣，還有很多其他的延伸服務(wù)，而這些肯定不是汽車企業(yè)去做，它一定是圍繞手機延伸出一大批的手機運營商，否則汽車是沒有生命力的。

    ·供應(yīng)鏈的精細化與簡單化

    使供應(yīng)鏈的渠道瘦身與扁平化，即壓縮渠道與物流層級。其實再怎么優(yōu)化，效果也有限。而現(xiàn)在在國外已經(jīng)提出了一種概念， Manufacturing at the DC： 3D 打印技術(shù)將改變物流中心（DC）的規(guī)模、數(shù)量及作用。現(xiàn)在的物流中心是附屬于整個供應(yīng)鏈配送服務(wù)的中心，但是隨著3D打印技術(shù)的出現(xiàn)，未來也許在物流中心就把這個零件做出來了。3D打印技術(shù)的出現(xiàn)，很可能改變我們對傳統(tǒng)物流的理解。

    ·供應(yīng)鏈的智慧化

    供應(yīng)鏈的智慧化，就是人們說的“觸電”、“織網(wǎng)”、“騰云駕物”。一是供應(yīng)鏈的透明度需要提高，雖然喊了很久，但是仍然是制約供應(yīng)鏈的一個障礙；二是下一代供應(yīng)鏈物流體系，需要承擔更多的功能，物流企業(yè)不能停留在傳統(tǒng)的思維；三是搭上O2O的快車；四是以C2M模式和理念指導(dǎo)供應(yīng)鏈的運作。

    2）升級平臺型供應(yīng)鏈服務(wù)能力

    目前供應(yīng)鏈管理在實踐中面臨的挑戰(zhàn)主要有以下幾點：

    ·供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的每一個成員都是獨立的利益訴求人

    ·供應(yīng)鏈的敏捷響應(yīng)能力受制于合作伙伴的能力

    ·供應(yīng)鏈的協(xié)同運作水平難以達到預(yù)期目標

    ·供應(yīng)鏈的柔性應(yīng)變能力難以適應(yīng)當今市場要求

    ·敗德行為仍然嚴重，信任機制遠未達到預(yù)期要求且缺乏有效規(guī)避措施

    供應(yīng)鏈服務(wù)管理企業(yè)的優(yōu)勢有：

    ·強大資源整合能力

    注重資源整合型的經(jīng)營戰(zhàn)略，依靠組織和協(xié)調(diào)社會資源培育供應(yīng)鏈綜合集成服務(wù)的核心競爭力；

    平臺服務(wù)商通過對不同行業(yè)運行模式的深入研究，對客戶企業(yè)的整個供應(yīng)鏈進行一體化整合，將單一、分散的業(yè)務(wù)整合為供應(yīng)鏈管理服務(wù)產(chǎn)品，使客戶企業(yè)各個環(huán)節(jié)能夠無縫鏈接，最大限度降低物流及管理成本，提高供應(yīng)鏈效率

    ·空間廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)化的服務(wù)團隊

    ·協(xié)調(diào)“商流、物流、信息流、資金流、價值流”五流合一的供應(yīng)鏈生態(tài)平衡

    ·“縱-橫”延伸的一體化業(yè)務(wù)模式

    ·創(chuàng)新的供應(yīng)鏈金融服務(wù)模式

    供應(yīng)鏈金融服務(wù)協(xié)助解決弱勢的中小企業(yè)的融資難題，使中小企業(yè)融資渠道進一步拓寬

    提升供應(yīng)鏈服務(wù)平臺競爭力的關(guān)鍵要素有：

    ·高水平的供應(yīng)鏈策略制定、業(yè)務(wù)流程再造、技術(shù)集成和資源管理能力；

    ·集成供應(yīng)鏈技術(shù)和處理外包的能力處于領(lǐng)先地位；

    ·整合制造與銷售活動的能力——“unified commerce model”，減少多渠道存在的不一致性和碎片性

    ·全局性的地域覆蓋能力和支持能力；

    ·擁有一批洞悉客戶業(yè)務(wù)流程的優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理專業(yè)人才；

    ·超前的行業(yè)組織變革問題的深刻理解和推進能力。

    互聯(lián)時代商業(yè)模式的變革層出不窮，有些可能有生命力，有些可能就是曇花一現(xiàn)，但是不管怎樣，我們要跟得上時代的步伐，這樣才能在我們供應(yīng)鏈管理中取得持久的競爭優(yōu)勢。

    本文根據(jù)馬士華教授在“2014年（第六屆）中國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理峰會”上的發(fā)言整理而成，未經(jīng)本人確認。

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本文標題：馬士華：供應(yīng)鏈/ERP 管理應(yīng)用趨勢與最佳實踐

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