一、ERP實施成功率低怪圈的形成
1.企業需求的盲目性
產生企業需求盲目性的原因有很多，而最直接的相關因素是企業實施ERP的動因。導致項目失敗的動因是“讓我做”，而不是“我要做”。
我國企業實行信息化最大的推動力來自于國家政策。政策的宣傳以及資金上的扶持使企業認識到了實施ERP的迫切性，但大部分企業對于ERP可以幫助企業解決什么問題及如何解決問題缺乏認識。甚至有些企業實施項目是為了政績工程或報項目圈錢，而忘記了在巨額投資前的懷疑和審視，忽視了ERP自身的作用條件和適用范圍，也就沒有對企業需求的反思。任何企業投資實施ERP項目都應該根據自己的戰略意圖，對其進行評估和選擇，以使項目能夠充分符合企業的戰略取向。企業需求的確定性，是項目成功的基礎。
2.ERP軟件技術上缺乏柔性
一套成熟的ERP軟件，它的底層是高度集成化的設計，系統各模塊間的數據關聯和共享非常徹底。這一特性決定了軟件的相對穩定性的同時也說明了軟件功能的固定性。而對于要上ERP的企業而言，管理基礎和運作模式千差萬別。雖然企業在選型之初講到二次開發的需求時，幾乎所有的ERP廠家都會給予肯定的回答，但肯定的態度遠沒有對原有產品那么有信心，他們只是寄希望于企業在實施的過程中能逐步接受替代方案，而很少會將二次開發納入日程。因為他們知道，高度集成的軟件牽一發動全身，對系統軟件底層的修改所帶來的產品的穩定性、BUG出現的頻率、軟件維護等方面的問題是不可估量的。這就引出了相對剛性的ERP軟件如何適應不同企業柔性管理需求的問題。企業因要迎合ERP某一方面的功能而被迫不得不放棄明顯是簡、明、暢的原有的工作方法。在得失之間進行取舍，方面增加了實施ERP在企業方的人為的阻力，另一方面，因企業被迫舍棄的功能，使對ERP實施效果的評價大受影響。
3.企業管理層對ERP缺乏認識
企業管理層對ERP認識上的不足，直接導致管理決策與ERP日常業務脫節。在激烈的市場競爭面前，企業領導雖然認識到信息化的迫切性和必然性，但因領導的日常工作職責所在以及ERP帶有明顯的IT專業色彩，企業的中高層領導很少主動去揭開ERP的面紗。而ERP的實施卻是對傳統的管理理念和管理方式的深入變革，這種變革同時也是一場權利的再分配。標準化的系統管理必然剝奪一部分原來人為掌管的權限，對原有權利體系重新進行整合。因此通過ERP的實施所帶來的變革本應是自上而下進行推動的，但實際情況卻通常是因中高層領導對ERP的功能不了解，在已實施了ERP的部分仍延用傳統的管理方式下達工作指令，不但未推進項目的進程，反而因領導的號召性作用，使好不容易已開展的工作遇到了強大的阻力。
4.ERP供應商的功利心理
我們都知道，ERP是融入了當今世界先進管理思想的軟件系統，其核心是管理。作為ERP主要用戶的廣大中小企業在管理上與世界先進水平存在著相當大的差距。IT生產力悖論表明，能力的形成是一個長期積累的過程，不可能通過大量投資，在短期內獲得質的提高。ERP的應用雖是對管理的提升，但決不是建立在空中的樓閣，它需要一定的管理基礎作為支撐。ERP實施的基礎能力包括人員基礎、文化基礎、管理基礎、組織基礎、IT應用基礎以及設施設備基礎。每一項基礎能力的提高都不是一朝一夕的事情，有些能力甚至決定著ERP實施的成敗。
對于企業用戶而言，ERP是帶著神秘光環的，他們對ERP有著莫大的預期。有的企業甚至在內外交困的窘境中抽調資金，希望借力ERP扭轉乾坤。事實上，企業在上ERP之前首先應明確阻礙企業發展的瓶頸，同時要提出“ERP的實施有助于解決瓶頸問題嗎”？ERP廠家和有豐富實施經驗的ERP供應商有義務來回答企業這一至關重要的問題。但因ERP供應商的功利心理，在企業選型時，供應商大都對企業對ERP神化的心理保持一定程度的咸默，而到了實施階段，才反過來責怪企業基礎差，對ERP的要求不切實際等。企業在對ERP進行初始規劃時沒有得到確切的指點，到了實施階段才開始為薄弱的基礎能力補課，必然會導致ERP的實施周期過長甚至是無期，結果只能草草收場，以失敗告終。
二、ERP應用的理性回歸
1.要深刻認識ERP，將ERP的應用回歸到提升管理的本質上來
ERP實施成功，是企業和ERP供應商共同追求的目標。企業埋頭于項目的實施，為ERP的導入不遺余力，間或抬頭看時，卻發現迷失了方向：企業到底在追求什么？是在忙于將ERP軟件中的大部分模塊用起來？是爭取在規定的三個月實施期內將系統上線？ERP的應用，應重在對管理的提升。ERP對管理的提升主要體現在三個方面：（1）ERP的成功上線是建立在一定的基礎之上的，包括人員基礎、文化基礎、管理基礎、組織基礎、IT應用基礎以及設施設備基礎等，ERP的上線準備，即是管理提升的第一步；（2）ERP是通過流程來實踐先進的管理思想，流程的梳理或稱流程再造，即是提升管理的第二步；（3）系統上線后通過流程的正常運作，將制度固化為員工的工作習慣，是提升管理的第三步。企業在實施項目時，應將重點放在以上三個方面，力圖扎扎實實地練好內功，切勿貪大求全，不能急也不能等。為此，企業應選擇可擴展，靈活性好的軟件，條件成熟一塊上一塊。只要企業在ERP管理思想的指導下，使管理逐步得以提升，企業終會一步步實現全面提升企業管理的最終目標。
2.企業實施ERP的八字方針
我國著名的ERP專家陳啟申教授指出，企業在實施ERP過程中，要做到“知理、知己、知彼、知用”，我們將其稱作企業實施ERP的八字方針。
（1）知理：管理層必須做到“知理”，即對ERP的工作原理有一個正確的認識，完成現代管理思維方式從認知到接受再到主動應用的轉變。只有這樣，ERP的應用才能從“讓我做”轉變為“我要做”。
（2）知已：是有效實施ERP的重要前提。企業在做需求分析之前要做企業診斷，要知道自己存在什么問題。在知理的基礎上，就可以分析出ERP與企業當前所存在的問題是否對癥。即使對癥了，還應判斷企業當前是否具備上ERP的基礎條件，否則即使是一副好藥，也會因用料太猛，使企業這個病軀經受不住巨大變革所帶來的沖擊。
（3）知彼：企業要對供應商的產品和合作伙伴有足夠的了解。企業應了解ERP產品所適用的行業類型，特別要明確ERP產品功能與企業所追求的核心業務是否相符。合作伙伴在本行業實施的成功經驗、實力、產品是否存在版權糾紛等，都是要了解的重點，但和企業聯系最密切的，是實施顧問。顧問的能力固然重要，但沒有高度的責任心驅使，企業是不會在顧問那里受益的。其次，顧問的穩定性對實施周期也有很大的影響。
（4）知用：是指企業能對ERP產品的正確應用。只要ERP成功上線的其他條件具備了，各崗位人員對ERP的操作并不難掌握。但正確的使用還應包括：各項基礎數據的日常維護，特殊業務的應變處理，流程執行情況跟進，企業如何正確利用系統提供的數據進行管理決策，流程或程序如何根據企業發展的要求進行適時調整等。這些都是項目的后續工作，后續工作伴隨著ERP應用的終身，只有后續工作做好了，企業才能真正從ERP的應用中取得實惠。
這八字方針是企業破解ERP怪圈的法寶。
三、結語
ERP實施率低怪圈的形成有企業的原因，也有ERP軟件技術和ERP供應商的原因。企業作為ERP實施主體，其主動參與的意識和如何參與的行為是ERP實施成功的關鍵。只要企業能充分認識到ERP實施的本質是對管理的提升，扎扎實實練好內功，把握知理、知已、知彼和知用的八字方針，企業就會突破怪圈，一步步實現全面提升企業管理的最終目標。
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本文標題：ERP應用的理性回歸
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