問

    我是一家制造企業采購部門的負責人，去年我花了一年時間和精力，把部門內部的工作流程進行了整頓，部門內部溝通與合作效率有了明顯提高，得到了部門內部的普遍認同。可前不久公司高層發生變動，整個組織架構也跟著變，我前期的工作很大一部分相當于做了無用功，面對新的組織架構格局，想想部門內部的流程，感覺又要從頭再來，心里憋屈了好一陣子，但氣又沒處撒，一定程度上影響了我的工作情緒，我想知道我應該怎么來看待這事?

回答：

    面對這個問題，不得不談到流程與組織的關系。流程和組織是相互影響、互相制約的。

    通常情況下，根據企業的戰略目標和業務模式去設立相應部門，形成組織，這種情況下，流程是基于組織的，所以，當組織結構發生變動時，對應的流程則會隨之進行調整。這時候又出現兩種情況：

    一是組織調整了，但是業務過程并未發生大的變化。那么，反應在業務流程中，可能只是部分崗位發生變化。高層變動可能只是影響到流程中的一些審核或審批節點，甚至某些部門內部流轉的流程并未發生變化。那么之前的流程梳理成果還是可以利用的，只需在原來的基礎上對應組織調整做出修訂即可。

    二是公司由于戰略變革或者其他原因，業務模式發生了變化，對應的組織結構做了很大的改變，那么，業務流程需要再造，重新梳理，以適應新的組織結構。本案例可能就屬于這種情況。
   
    無論實際情況是哪一種，筆者認為，案例中的部門負責人完全不必由此感到憋屈或者對公司的組織調整產生抵觸情緒。原因有兩個方面：

    其一，既然之前用了一年的時間把部門內部工作流程進行梳理、整頓，還取得了良好的效果，得到普遍認同，說明流程管理的思想和理念貫徹得很到位，在這個基礎上，即使從頭再來，花費的時間和精力和之前相比也不可同日而語。實際上，用流程的手段管理企業，最難就難在理念的宣導。

    其二，流程管理本身就是強調持續改進、不斷優化，沒有任何一個企業的流程是一成不變的。一般企業做流程梳理、優化，通常分三個階段。第一個階段往往是先用半年到一年的時間梳理業務現狀，對一些重要關鍵業務流程進行優化，取得成果之后再宣貫執行，并持續改進直到流程被固化下來。第二個階段還是用半年到一年的時間拓展第一個階段的工作，對一些次關鍵業務流程進行再梳理和再優化，但效率會大大提升，因為企業中已有一批掌握流程梳理，優化方法的隊伍，流程管理的思想理念也基本上被認可。第三個階段則是用一年到兩年的時間，形成完整的流程體系，并根據流程執行結果做二次優化，但不再留于紙面上的優化，應該開始考慮通過流程E化的手段來保證執行的效率，減少人為因素對業務流程產生的影響，如圖1。

 
圖1 流程管理的持續改進與優化

    如果是一個新的公司成立，從流程和組織誰先誰后的角度來說，最好的情況則是業務流程在先，組織架構在后。一個公司成立，并且能存活，必然是有它的核心競爭力以及基于這種核心競爭力的經營管理模式。從流程管理的角度來說，這其實就是企業的價值鏈。基于價值鏈逐層分解，涉及出細化到部門以及細化到崗位的業務流程，這就是因事設崗，這時才有了組織架構，這種緊密貼合企業業務運行的組織架構必然是最優的。如果先確定組織架構，再梳理業務流程，很可能導致有的崗位確認，有的崗位沒事做。而且，一些諸如推諉、扯皮，職責不清等問題就無法避免。

    筆者親身經歷過這樣一個案例：某裝備制造行業大型集團企業，在咨詢公司的輔助下，用了近兩年的時間，梳理完整個集團的業務流程，形成從零級價值鏈到三級業務流程的流程體系，部分核心業務環節甚至細化到了五級流程即作業指導書的程度。由于公司戰略調整，為擴大市場范圍，增加了一項產品大類，該新產品從設計、研發到銷售、制造、物流，整個業務過程和之前的產品是完全不同的。公司起初單獨設立一個部門來管理新業務的運營，后來發現問題很大，一旦和原有部門打交道，流程就走不通了。集團領導決定成立獨立的子公司，并在公司成立之前先行設計業務流程。正是由于走了根據管理需求設計并創新流程，再明確崗位職責，最后建立組織機構的路子，新公司成立之后，配套的制度、考核體系緊密結合業務流程，業務運行高效，集團領導非常滿意，也更加堅定了以流程為手段來管理企業的決心。

    最后想說的是，無論企業組織結構如何調整，流程梳離及優化都可以幫助企業快速適應組織的變化，這正是流程管理的核心價值所在。

活的流程：

    可以把企業理解為把“原料”轉化為“產品”的一組能力的組合。把這一組能力進行細分，就可以得到一系列的活動。每一個活動，必須有相應的人機料法環來支撐，可以把它看做一個能力單元。每個流程可以被看成一個完整的轉化過程所必需的能力單元組合方式。

    當一種組合經實驗被認為是高效率、高效益的，就可以由計算機記錄下這個流程的能力單元組合路徑。這些路徑被記錄之后，就如同企業體內的一條條經絡。我們可以給這些流程命名，使之方便地與相應的產品轉化任務相對應。
 
    當我們需要完成某個產品的轉化任務時，就去激活相應的流程。激活某個流程，實際上是由信息系統給予這個流程相關聯的能力單元下達工作任務訂單，流程與能力單元的關系，就變成了“分離與調用”的關系。這樣，流程與能力單元就不用緊密捆綁在一起，一個能力單元可以由多個流程共享，一個流程被激活時也可以選擇功能相同的能力單元，這時候的流程，就是活的流程。

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本文標題：剛梳理好的流程又要變動，我該怎么辦？

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