管理體系是從戰略目標到落地執行的整個過程，而業務流程是整個過程承上啟下的脊梁。
流程化管理體系的第一部分是戰略。流程是一個巨大的工程，如果戰略有變動，會對流程產生致命的影響。做戰略是一件很容易的事，難的是達成共識。共識是要在整個管理層每個人的心里真正接受和理解“我的戰略要走到哪里”，在自己的區域真正執行公司的戰略。我認為現在所有民營企業快速發展過程中的核心挑戰，就是達成共識。從IBM角度來講，是要去推動共識。
第二個層面是正確的把戰略執行下去，就是組織和績效。經常會有一些新上任的CEO、高管，甚至新兼并一家公司后，第一件要做的事情就是調組織、換人。這點我可以理解，因為沒有一個合適的組織和人，你去落實你的戰略根本不可行。但是本身這個組織的結構就是很穩定的，因為它曾是執行戰略的非常重要的傳導機制，你可以調但不能一直改。
第三個層面是流程。到2020年，在座參加運聯峰會的各位，未來一定會產生千億級的企業。做一家千億級企業，光靠玩組織、設目標、激勵獎金，是不可能的。必須要有標準化的流程來設定分工，相互牽制協作。
第四個層面是信息技術。信息技術和業務要互相理解，這個部門在UPS叫做“工程部”，在IBM叫 “IT驅動總部門”。
IBM在全球有40萬的員工，分布在70多個國家，用到的匯率幣種不計其數，但在IBM只有一套流程，3大業務群采用的是一套統一的業務流程管理框架。物流行業，特別是快遞、零擔、整車等基礎物流部分，由于操作流程的重復性及可標準化，存在更大的流程化標準化的空間和必要。即使是合同物流企業，業務復雜度和差異化程度應該也抵不過IBM，“統一流程”是IBM這樣大的組織能夠實現運營管控的核心，對于物流企業來說也同樣重要。
一個大型物流企業的高管曾經問我，他說他們的轉運中心管得不好，看我們能夠怎么幫助他。他想知道我有沒有什么“絕招”，一招下去，問題就迎刃而解。我反問的第一個問題是：你們定義的好的轉運中心具體是什么標準？ SOP 里定義的各環節偏差最大的環節在哪里？但是他卻答不出來。
操作級業務流程(SOP) 是整個管理控制的核心資產。它可以保證在整個網絡運作過程中各環節保持一致的標準，消滅瓶頸；使知識持續沉淀，保證產品和服務品質的持續提升；降低員工培訓成本以及產生差錯的風險；同時，是企業形象和獲取長期客戶的重要資產，是對一線員工的重要的評價標準。
如何建立自己企業的流程，要從四點做起。
1.自我評估。作為公司的最高管理者，你是否滿意現有的管控體系？對公司的流程化管理體系是否夠重視？
2.建立基線（流程基礎）。以最快的方式完成企業現有流程規劃（1～5 級流程、執行標準、規范），同時管理的基礎必須要有標準（業績有目標，管理有標準）。業務流程體系是整個企業的核心管理邏輯的呈現，是所有管理優化的基石。例如，貨物在途中的時候，客戶打電話說現在貨物要運到另一個地方去，你也可以很穩定的進行轉運。
3.持續優化。將公司內表現最好的環節提煉、固化，推廣基于行業最佳實踐的重新設計，利用精益生產、工業工程的理念打造自身核心競爭力。例如在公司幾十個轉運中心，哪一個做得最好？你將它的流程做出來，看能否復制到另一個地方去。
4.流程信息化。通過流程與信息化的高度結合，沉淀公司的核心資產，解決執行力的重大瓶頸。
每一個調度員，每一個司機，每一個收貨員都會知道他們做的這些事情是必要的，但是也要讓他們知道少了誰都無所謂，甚至少了總經理也無所謂。這是整個流程體系所要達到的最高目標，每一個崗位都很重要，但是少了任何一個人對公司的運作都不會產生很大的影響。
在IBM流行著一句話，也是我們送給客戶的一句話：流程化最終目的就是讓這個企業自動、自發地高效運轉并持續改進。
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本文標題：IBM眼中的物流企業“流程化管理”
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