主持人：e-works總經理 黃培博士
嘉賓：遠大醫藥CIO 勵江
中國長航集團南京長江油運公司信息管理部部長 鄧長林
武漢高德紅外股份有限公司信息管理部經理 鄧俊杰
Epicor資深行業解決方案顧問 毛巖喆
圓桌討論（從左至右：黃培、、勵江、鄧長林、鄧俊杰、毛巖喆）
黃培：CIO如何面對職業發展的天花板？
鄧俊杰：這個題目出得很有意思，我覺得CIO發展不應該有什么天花板的概念，應該從橫向和縱向考慮怎么發展，我特別強調一下，紅外之前是做電力設備的，到了現在是以軍品裝備為主體，而且也開始做武器裝備。因此，企業的發展不應該為自己設置限制，CIO也不必太過于憂慮職業天花板的問題。
鄧長林：個人覺得作為企業的CIO，如果純粹只是懂IT而不精通業務，可能在職業發展上會存在很大限制。要想有更好的發展，必須即懂IT又懂業務。因此，突破CIO發展的天花板需要不斷的積累經驗，一旦公司有更高的職位空缺，可能優先就考慮到你。
勵江：在討論這個問題前我們先要弄清楚一個問題，就是講首先你是不是真正的CIO，其次你是否進入了企業的核心決策層。大多數包括我在內的CIO，其實只能算是企業的高管，離企業的核心決策層還有一定距離。因此，從某一方面說是你或者我還沒有真正的碰到發展的天花板。而對于CIO的發展我認為有三個方面可以注意，第一是你要扎根下來與企業共同成長，將工作重心向業務領域延生；第二是專注于某一個領域或行業，并要研究的足夠深入。第三是以中立的角度處理部門間的問題，與企業的CEO及領導思路保持一致。
毛巖喆：如果你已經做到了公司信息化的首席決策層，那么我認為這時候的確碰到了職業發展的天花板。我在公司主要負責財務，也分管企業的信息化。實際上，對于CEO、CFO、CIO這些角色，有個很形象的說法就是CEO是坐著做事的，CFO是站著做事，而CIO確實跑著做事。這說明做好CIO的工作是非常困難的事情。你需要不同的協調各部門并與領導進行溝通。
黃培： CIO應當著力在哪些方面練好內功？完善自身的知識體系。
鄧俊杰：我認為要完善企業自身的知識體系應該從四個方面著手。第一是管理水平；第二是運營管理；第三是對新技術、新知識和新思維的學習；第四是適度開放并多提安全問題。我覺得做好這幾個方面企業就能一步一步的完善知識體系。
鄧長林：我基本贊同鄧總的說法。作為IT方面的專業人才，IT本身不能丟掉，你的根在這邊，要使一個公司的信息化機制得以推動，IT治理方面也要有所拓展。
勵江：我認為CIO應該是一個通家，對信息化所涉及到的業務必須有充分的認識，這是前提和條件。CIO必須要有源于業務并超越業務的去看待問題，但要想成為一個通家，又有諸多限制。你的經歷和工作經驗都限制著你，并不是每個人都有這樣的能力和機會。
黃培：IT部門如何協調好高層領導與業務部門的關系，使自身的工作成果和價值得到認同？
勵江：信息化是一個需要依靠各部門協調配合才能完成的工作，各個業務部門都需要IT系統支撐，但惟獨IT本身沒有支撐。有時候你要將公司內部的業務部門當客戶一樣對待，主動去給他們做培訓，講解你的信息化的優勢和戰略規劃。讓各個部門了解信息化的價值并認可你的工作。尤其在創新層面和戰略層面，你要主動地提出自己的建設思路和發展建議，讓領導認可你的建議和看法。
鄧長林：的確，對于部門和領導的關系必須認真的對待，要把各部門當客戶來服務。特別實在業務的處理上，必要時必須將業務部門拉到第一線，讓他們掛名參與信息化工作。有時候會覺得有點不值，因為信息化做好了是業務部門的功勞，信息化做壞了就是IT部門的責任，而且很多實際的工作都是有IT部門去協調完成的。但是信息化做好了，很多實際的效果還是看的到的，這體現了IT的價值，也相信領導能看到。
鄧俊杰：我們曾經做過這樣的事情，把OA服務器關停一天，然后整棟大樓的人都來找你，這就是效果，也說明IT的重要性。其實搞信息化，人際關系非常重要。你必須得和每個部門的人搞好關系，你才有基礎保證你的信息化能推動。這就必須以做好服務和技術保障為前提，技術和服務做好了才會得到大家的認同，價值才可以得到凸顯。
黃培：當第三方提供的最優選型的價格超出項目決策者的心理預算時，CIO應該如何平衡這兩者之間的矛盾。
毛巖喆：如果項目在立項和選型階段出現了不可接受的結果，這將會對后續的信息化工作造成很大影響。因此選型非常重要，也需要慎重的去對待。通過選型我們能了解到很多東西，也能分析出專家或顧問的話怎么去聽，最終結合企業自身的情況作出選擇。
鄧俊杰：我覺得也可能是領導的前期參與不夠，或者是IT部分負責人的話講的模凌兩可，這些都會對領導的決定造成影響，如果領導前期參與得夠多，領導會對整個項目有著更為清晰的認識，如果IT部門表述足夠清晰，并能有理有節的承擔責任，領導對于選型的考慮也有所不同。
鄧長林：我認為有些事情是可以有目的性的策劃的。前提是你要真正了解企業的實際情況以及各個層面的心理想法。比如，我們之前選型PDM和ERP，這兩大系統都是很貴的，選型的時間也非常長，這使得我們有足夠的時間去做業務部門的工作，適當的引導他們認可我們我們要選擇的系統，不要僅僅從價格去判斷，最終業務部門還是贊同了我們的選擇。
勵江：其實我碰到太多這樣的問題。經常到了選型的最后，CEO不大贊同你的選擇，他們不明白沒有一個量化的標準在支撐這個結果一定是對的。這個時候e-works的價值就體現了，我們可以依托e-works這樣的中立第三方來給出參考和建議。
以上內容根據“2013第七屆中國制造業CIO年會”圓桌討論整理而成，未經嘉賓確認！
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：圓桌討論：制造業CIO的轉型之路
本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/10839311313.html
相關文章
