生產企業是應該以產量確定銷量，還是應該以銷量確定產量？供應鏈管理理論已經非常完善，那么現在問這個問題顯得十分幼稚，稍微有點供應鏈常識的人都會回答，企業應該以銷定產。
雖然這個常識大家都知道，但觀察一下企業現狀：
1、是否有企業仍然還在以產定銷？
2、是否有企業現在有大量成品庫存積壓？
3、企業是什么部門制定銷售計劃？
現實情況確實，現在仍然有企業是根據生產定銷量；有些企業宣稱自己是以銷定產，實際卻是以產定銷；企業的銷售計劃由計劃部門制定，而銷售部門只是執行銷售計劃。所以現實和理想存在巨大的差距，如何彌補這個差距，實現以銷定產？
為什么要以銷定產？為什么以銷定產難以執行？實現以銷定產的必要流程？本文簡單做一個分析。
為什么要以銷定產
生產企業在供應鏈中價值的實現包括兩個方面：附加價值的創造（生產）和附加價值的實現（銷售）。
在人類發展史上，絕大部分時間，人類是在同自然作斗爭，獲得更多的產品。也就是說，產品不夠豐富，只要產品生產出來，將來一定會有人需要它并買走它。這個階段人類發展的瓶頸是提高生產力水平，提高生產率，以滿足人類對產品的需求。在這個階段，主要矛盾在于附加價值的創造，也就是生產環節，附加價值的實現根本不能作為問題而存在。因而產量是一個企業的關鍵考核點，所以生產率一直都是生產企業非常關鍵的KPI。產量默認為就是銷量，所以根據生產能力確定銷量。
在工業化之后，人類的勞動生產率極大的提高之后，才會有剩余產品的出現。而一個企業要實現其價值，不但要實現附加價值的創造（生產），更要完成附加價值的實現（銷售）。在剩余商品出現之后，消費者就有了選擇產品的權利，銷售環節逐漸取代生產環節成為主要矛盾。
出現了產量大于銷量的狀況，這時產量不能代表銷量了。而對于生產出來的產品，如果不能銷售出去，這部分產品會是極大的浪費：浪費了原材料、浪費了人工、設備的使用、消耗了庫存的持有成本、占用了企業發展的資金。因而根據銷量來確定生產計劃，是供應鏈管理的流行趨勢。
為什么以銷定產難以執行？
對于企業生產部門而言，其主要考核指標是勞動生產率。提升生產效率，是其首要目標；而提升效率的最好方法，是單一產品大量生產。
對于企業的銷售部門而言，其主要考核指標是銷售額。如何保證其銷售量？自然希望客戶來時，即有產品。那么銷售部門自然希望庫存高一些。
從生產以及銷售部門兩個企業核心部門而言，都希望成品庫存高。但過高的成品庫存對于企業高層，以及財務部門而言，都是無法承擔的。
從某種意義上講，最了解需求的應該是銷售部門，銷售部門了解用戶需求的變化，掌握客戶的一手信息，因而銷售部門是最適合做銷售計劃的部門。但大部分企業的銷售計劃，不是銷售部門制定，是計劃部門制定，因而制定的計劃總會有脫離需求的因素存在。
在企業運營環節，還會有采購部門、財務部門、研發部門等多部門參與，銷售計劃的制定在多部門利益的矛盾的沖突下，制定起來非常困難。
S&OP是企業從以產定銷向以銷定產轉變的利器。
S&OP幫助企業
1、創建一個變動的18至24個月的規劃進程和年度經營策略的績效評測；
2、創建一個單一的達成共識的銷售計劃，此計劃對銷售，供應和庫存計劃的改進是可行的。
3、建立明確的角色和責任分工，推動銷售和運用計劃的實行。
4、建議一個基于連續和戰略業務需要的不斷改進的平臺。
5、建立跨部門協作。
從而得到以下結果：
1、在銷售和運用規劃進程的正規框架下進行
2、積極主動地查明和解決供求失衡
3、改進的進程周期規劃
4、創建一致的業績衡量和確定改進的領域
a) 銷售預測的準確性
b) 票據一致性
c) 庫存降低
d) 庫存變動小
e) 客戶服務水平提高，全額的交付率提高
f) 資源利用率提高
g) 財務預測準確性提高
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本文標題：以產定銷還是以銷定產
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