績效管理近年來越來越被企業管理者重視，企業的領導者希望通過績效管理加強企業的執行力，提高內部效率，開拓市場，使企業快速發展。目前，大多數企業在做績效管理，然而，其效果卻不理想。KPI指標建立了，考核體系也建立了，每年年底人力資源部的考核結果顯示各部門績效都不錯，然而為什么公司的整體績效卻停滯不前？客戶最關心的問題總是改善不明顯？管理者為了績效管理使了不少力氣，卻感覺像是拳頭打進了棉花里，就是使不上勁?

    我們先來看一個簡單的案例。某公司規定，銷售合同的評審要由采購、法務、生產三個部門共同完成。平均每個合同每個部門的審批時間通常可以在半天之內完成，這樣算起來一個合同的平均審批時效應該在一天半左右。但實際上卻并非如此，只有不到一半的審批達到了一天半的時效，大多數都用了2天甚至3天才完成。照此來看，部門審批時效的績效考核成績應該是不理想的，但是每一次部門工作考核時，這一項的分數三個部門竟然都達到了90分以上。經過調查分析，原來每個部門在計算本部門本崗位的訂單處理時效時，都對數據進行了大量“必要”的刪減工作，例如刪除了下午到達本部門的合同評審要求，因為下午到達可能需要第二天上午才能處理完，這個原因造成的時間延誤不應該由本部門來承擔。在這樣的績效管理體制下，公司再怎么強調效率，都很難改善客戶端的感受。

    分析企業績效管理難以有效實施原因，主要有以下幾個方面：

    1．績效指標缺乏系統

    企業在制定績效考核指標時，往往存在以下幾個問題：1）沒有結合企業的發展戰略，許多都是部門內部“拼湊”而來，能完成多少是多少；2）一個大的指標下往往沒有具體的細項分解，為后期的管理和考核帶來不便；3）指標權重分配不科學，有的部門指標全是重點，讓員工在執行時抓不住重點；4）工作目標應該是切實可行的，有的部門指標定的過高，不具有可行性，而有的部門又定的過低，年度考核結果出來，竟然超額完成既定目標的1.5倍，這只能說明指標制定的失真。

    2．一體的業務過程，分割到了幾個部門進行考核

    管理者在制定績效指標時，往往將本屬于一體的業務過程，分割到了幾個部門進行考核，忽略了跨部門的協同，造成了業務流程的斷點。在這種考核機制下，員工只關心部門內部的業績，對系統整體績效不關心。甚至有些部門之間的績效指標存在沖突，使公司整體績效更加難以提升。

    3．管理者對績效管理的認識不夠

    許多管理者將績效考核等同于績效管理，這是一種普遍的誤解，管理者并沒有真正理解績效管理的含義，沒有將之視為一個系統，而是簡單的認為，做了考核了就是績效管理。其實，績效考核只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面。

    4．角色分配問題

    很多企業將績效管理歸為人力資源部，認為績效管理是人力資源部的事情。其它各個業務部門的主管只下達一些關于實施績效管理的指示。這也是績效管理得不到有效實施的原因。人力資源部門是對績效管理的有效實施負有責任，但并不是全部責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程及程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作。推行的責任在企業的高層，高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終。

    客戶服務質量的提高涉及到方方面面的事情，比如客戶眼中的服務質量維度是什么?這些質量指標與內部哪些流程有對接?這些流程涉及多少部門多少崗位?各部門崗位是如何影響這些指標的?提高這些質量指標的關鍵點在哪里?由誰來計劃、組織、監控整個工作持續有效地開展？整個工作的持續動力在哪里?

    如果管理者僅從人力資源體系的角度去定義績效管理，就會停留在狹隘的崗位考核上。因此有必要基于流程來設計KPI的指標體系，通過端到端的流程設立貫穿了整個業務的績效指標，從而提升整體的業績。端到端流程是某一管理主題下相關流程的有序銜接，體現了從“需求”開始到“需求”關閉的全過程，而且所有的設計是直指最終目標的，所以流程是暢通與高效的。而建立在端到端流程基礎上的績效考核，能夠更加有效的實施。
   
    如何正確的實施端到端的流程管理，從而提升企業的績效管理？首先，有必要設置績效指標的流程一般是企業的核心流程。通常，企業的業務流程一般被分為核心流程、支持流程。這種分類主要是根據流程在企業中所體現的功能不同而進行區分的。核心流程的輸出輸入都是面向客戶和市場的，是滿足客戶和市場需求的實現過程；支持流程是支撐服務核心流程的。在識別了核心流程后，建立流程績效指標，主要需要遵循以下兩大原則：

    1．端到端的閉環

    從客戶的需求開始，到滿足客戶的需求結束，形成流程的閉環，不能為了便于考核而將流程切分，并且流程的所有者一定要擁有對流程中相應角色的考核權。

    2．目標導向一致

    要先定義端到端流程的目標，價值導向，并將其按子流程分解，確定每一個子流的子目標，子流程的目的可以補充，但最重要的目標一定的端到端流程的目標，而且價值導向要一致。如果是速度優先，每個子流程必須也要速度優先。

    端到端流程的建立，打破了部門間的隔閡，加強跨部門的協同的。績效考核的指標建立在流程節點，即每一個子流程的目標上，使員工在關心個人績效的同時，更加關心整體流程的績效，大大的提升了企業總體的績效。
 

核心關注：拓步ERP系統平臺是覆蓋了眾多的業務領域、行業應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業務領域的管理，全面涵蓋了企業關注ERP管理系統的核心領域，是眾多中小企業信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。

轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/

本文標題：建立端到端流程 提升企業績效管理

本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/10839312486.html