中國石油化工股份有限公司（簡稱“中國石化”）是一家在國內外都非常知名的大型能源類集團公司，下屬眾多分支機構，在世界500強排行榜上排名第5，是中國央企的第一巨頭。中國有句古話“居安思危”，爭第一容易保第一難。面對全球能源市場的激烈競爭，中國石化很早就提出從“以產品為中心”向“以客戶為中心”的銷售模式變革戰略，目的是打造貼近市場、以客戶需求為導向的全國網絡化營銷體系， 覆蓋從上游化工原材料到下游成品油供應的石油化工全系列產品。
1 中國石化CRM系統建設背景
對于一個目標是打造國際一流的石油化工集團，走入市場并立于不敗之地是必須要做到的，因此建立“以客戶為中心”的客戶關系管理體系是一項重要戰略。因此，CRM系統面臨著復雜的建設背景和業務需求：龐雜的組織結構、不同地域不同產品的多種業務流程、遍及全國多種多樣的客戶群體、處在變革過程中的銷售管理體系。
煉油和化工是中國石化的兩大生產板塊，成品油和化工產品就是最主要的兩大類產品，另外還包括潤滑油、催化劑等品類，其中“長城”潤滑油擁有家喻戶曉的知名度。中國石化銷售業務按照產品大類劃分，由不同的部門和分支機構來運營。如化工產品由化工銷售分公司負責經銷，成品油（包括汽、煤、柴油）由油品銷售分公司負責經銷，長城潤滑油分公司負責潤滑油的產、供、銷一體化業務，催化劑分公司負責各類煉油化工生產過程中需要的催化劑產品的研發和產銷。這些組織機構的形成既有歷史原因，也有為促進業務發展而后期進行的調整。在不同的組織機構內部根據產品種類、客戶分類、分銷渠道、發貨方式等等都有不同的業務流程。由于覆蓋的地域廣闊、產品種類繁多，中國石化的客戶群體多種多樣、五花八門，從加油站的最終消費者到大宗原材料采購的企業客戶，從零售到批發，從國有企業到私營業主，從東南沿海發達地區到西北發展中地區，從偶爾購買一瓶潤滑油到每月幾十萬噸訂貨量，不一而足。不同的客戶對于中石化的銷售方式和服務質量都有不同的要求和體驗。這些給中國石化整體CRM系統設計和建設提出了巨大的挑戰。
2 分布試點到集中整合的CRM系統建設歷程
面對這樣的挑戰，中國石化從“十一五”信息化建設總體規劃中就開始設計CRM系統藍圖，確定了“總體規劃、業務驅動、試點先行、分板塊推廣”的實施原則。
首先，2007年初，從業務需求最為迫切的化工銷售分公司開始試點，伴隨著化工銷售的“客戶經理制”改革，2008年6月完成了華北、華南、華東等分公司的CRM系統建設。2009－2012年，隨著化工銷售業務模式的不斷變革以及分公司擴張，CRM系統進行了一系列的升級和完善。該系統對內提供銷售團隊的經營管理平臺，對外向客戶提供業務處理和信息互動的電子商務平臺；不僅成為化工銷售客戶經理們必不可少的銷售工具，也收到了大量客戶的好評。
2009年6月，長城潤滑油公司借鑒了化工銷售CRM項目實施經驗，啟動了CRM系統建設。長城潤滑油CRM系統以終端客戶服務為核心，通過呼叫中心、網站平臺等現代化溝通渠道搭建全面的客戶服務平臺；同時為渠道銷售商建立了一個訂單處理平臺，促進渠道銷售扁平化，提高渠道銷售效率。
2009年底，催化劑分公司也啟動了CRM系統建設，經過7個月的努力，與2010年5月順利上線。由于催化劑分公司的產品性質，決定了售后服務過程需要專業的技術人員現場支持，因此CRM系統的重點是售后服務領域，如專家知識庫、客戶生產裝置管理、客戶服務計劃等，將以前的被動服務變為調派有相關經驗的技術專家主動上門提供服務，為使用催化劑的企業客戶提供更加專業的催化劑裝填服務。
2010年起，占中國石化銷售份額最大的成品油銷售公司也啟動了CRM系統建設。成品油銷售公司的業務模式最為復雜，從批發到零售以及遍布全國的中石化加油站，從油品銷售到“易捷”便利店管理，從大客戶到使用加油卡的千萬散戶，這些都需要涵蓋在CRM系統管理范圍內。因此，成品油銷售公司的CRM系統啟動是最慎重的，在項目開工初期，項目組進行了為期半年的現狀調研和藍圖設計，反復討論各種復雜業務場景，同時兼顧各個省市的經營環境和個性需求。由于下屬各省分公司數量眾多，采取了分布實施的策略，于2011年3月，第一批10家省公司系統上線試運行。CRM系統、加油卡系統、非油品銷售管理系統與后臺ERP系統密切集成，成為成品油銷售業務的有力支持平臺。
縱覽中國石化CRM的建設歷程，其中一個重要的線索就是“業務驅動”。化工銷售分公司的“客戶經理制”改革、長城潤滑油分公司的提高客戶服務質量活動、催化劑分公司的“主動服務”規劃、成品油分公司配合加油卡系統的會員服務體系等等，這些業務模式的創建和改進，成為CRM系統建設的良好契機。在中石化“十二五”信息化規劃中，將“建設中國石化統一的客戶關系管理平臺”作為目標，逐步將各個銷售板塊的CRM系統整合起來，構建中國石化統一形象的客戶互動門戶，包括客戶服務網站、呼叫中心、共享短信和移動服務應用等，結合3G等先進通訊技術，為客戶提供及時、便捷、高質量的信息服務。在現有客戶數據基礎上，構建客戶綜合數據庫，形成標準化的客戶數據模型，集成各類客戶信息，發揮整體客戶資源優勢。同時針對各個銷售板塊特點打造專業業務服務，規范以客戶為中心的市場營銷、銷售、客戶服務等業務領域的規范化管理流程。
圖1 中國石化CRM系統“十二五”總體規劃
3 CRM給中石化帶來的轉變
CRM系統給中國石化的銷售業務帶來了很多轉變，從業務模式到客戶互動界面，所有的轉變都圍繞著一個核心展開，即樹立“以客戶為中心”經營宗旨，在銷售板塊建立并加強“客戶意識”，從而提高中國石化整體對于市場的快速響應。這對于一家龐大的國有大型生產企業來說，是一個不小的變革。
進入21世紀以來，改革開放進入成熟深化階段，國有企業也從計劃經濟中的封閉式管理逐步走向面向市場的開放式管理，許多國有大型企業都開始紛紛積極應對“機遇與挑戰”，而市場觀念的引入是必經之路。CRM系統的實施經驗也證明了，只有做到“以客戶為中心”的系統才是有生命力的、能夠真正為企業帶來價值的CRM系統。
3.1 全面掌握客戶信息
實施CRM系統之前，中國石化內部客戶檔案管理分散，不同銷售公司都有自己的客戶檔案流程，即使同一個銷售公司不同業務部門之間針對同一個客戶的檔案內容都會有差異。客戶檔案通常依賴客戶經理或業務員去更新，很多時候數據更新慢、內容陳舊，無法支持各類統計分析。同時，一個重要的弊端是各類客戶資源都掌握在經手的業務人員那里，業務人員的流失通常會引發客戶的流失。客戶并沒有真正成為中國石化的資產。通過CRM系統，以客戶為中心設計客戶數據模型，將客戶管理流程固化在系統中，實現客戶資料的統一、集中、分類管理，促進客戶資源公有化，保證了企業的利益。CRM系統支持客戶信息在市場、銷售、服務各個業務部門之間共享，保證各個部門拿到的客戶信息都是實時最新的數據，數出一門。同時客戶在交易過程中的信息也會及時補充到客戶數據庫中，如投訴處理、退貨處理、客戶交易量等，豐富的客戶信息幫助我們進行各種客戶分析。中國石化以往分散、零亂、手工處理的客戶信息被整合到CRM平臺中，實現了系統化、公有化，具備實時性和完整性，成為中石化銷售板塊真正的、最有價值的“無形資產”。
3.2 改進客戶互動界面
由于傳統的“以生產為核心”的管理思想主導，造成中石化各個銷售分公司以往的業務流程大多體現的是賣方思想，以“坐銷”為主，很少根據客戶需求進行調整。這在計劃經濟時代是不會影響企業的銷量和收入，但是隨著市場經濟的發展和日益激烈的競爭環境，這種銷售方式逐漸露出弊端。
借助CRM系統實施，各個銷售分公司開始梳理企業前端業務流程，特別是與客戶直接相關的業務，如訂單處理、貨款收繳、物流配送、客戶投訴等等。讓企業中銷售、服務等面向客戶、與客戶緊密接觸的前端管理業務成為中國石化與客戶的橋梁，了解客戶、善待客戶、留住客戶，讓客戶成為創造價值的永動機。
比如化工銷售CRM系統平臺，從設計之初，就提出要為所有客戶提供一個在線交易處理平臺。通過CRM平臺，所有化工銷售分公司的客戶都可以在線查詢產品價格、提交產品訂單、跟蹤訂單執行情況、查詢產品物流運輸情況和付款情況，這些信息服務都方便了客戶，提高了相互業務處理效率，增強了客戶滿意度。
成品油銷售分公司在CRM平臺上構建了會員管理體系，對于提高客戶忠誠度、加強客戶服務水平起到了很好的效果。不同級別的會員可以享受到差異化的折扣和服務，包括加油卡內資金查詢、充值積分、積分禮品兌換、便利店折扣等等。
催化劑分公司仔細記錄所有客戶的生產裝置使用情況（催化劑產品需要添加到生產裝置中，在化工生產過程中非常關鍵），根據客戶生產裝置特點制訂客戶服務計劃。CRM系統自動根據客戶服務計劃，分配熟悉情況的專家定期上門服務，變被動為主動。技術服務是催化劑銷售過程中的重要部分，這種改變為催化劑分公司贏得了更多的優質客戶。
3.3 圍繞客戶梳理內部管理流程
在中國石化內部，不僅與客戶互動溝通的外部流程需要改進，內部的很多管理流程在過去也是“以生產為核心”，無法適應越來越復雜的市場變化環境。通過CRM平臺，銷售公司可以獲取更加豐富、詳細、及時的客戶信息，比如供貨需求、經營狀況、歷史交易記錄等等，這些有助于我們更加精確的根據市場需求調節生產計劃。煉油化工生產是流程性生產行業，需要精確的編排生產計劃，否則會造成庫存過多或供不應求的狀況，生產的調節動作相對于實際狀態有一定延遲，所以計劃性要求非常高。因此“產銷銜接”一直是煉油化工生產的重要環節。
在化工銷售CRM平臺中，我們每年、每月甚至每天都在收集客戶的采購需求，根據來源于客戶的第一手資料數據，為化工生產板塊提供了更加精確的產品需求，從原來的“以產定銷”轉變為現在的“以銷定產”，提高了中國石化化工板塊市場調節的靈活性。同樣，在潤滑油、成品油、催化劑的銷售中，隨著客戶的信息越來越完整，不斷促進內部管理流程的改進和完善。
3.4 深入挖掘客戶價值
CRM系統運行的同時，會積累大量的客戶數據，如客戶自身信息、歷史交易信息、與客戶溝通信息、客戶財務信息等等，對于這些數據的綜合應用和深入分析往往給企業帶來意想不到的好處。長城潤滑油分公司根據客戶呼叫中心的數據，定期對有投訴的客戶進行回訪，針對性地提高了客戶滿意度和忠誠度。化工銷售分公司分析客戶訂單數據，選擇一部分訂單量較大的重要客戶，計算出“客戶采購綜合指數”，反應當前化工產品市場情況，用來指導化工產品定價。
根據上述的總結，我們可以發現CRM系統給中國石化帶來的改變，不僅僅是工作效率的提高和工作質量的加強，更重要是促進了很多業務領域的變革，特別是幫助中國石化逐漸走向以客戶為中心的市場之路，以適應越來越激烈的市場競爭，綜合提高中國石化的核心競爭力。這也是我們實施CRM系統的初衷。一個信息系統建設的成功，不僅僅是功能的完善和技術的先進，最為重要的是“通過信息化促進業務變革、落實企業戰略”，達到“信息化助力工業化”的目標。
4 大型國企成功實施CRM的關鍵點
隨著對信息化的認識越來越深入，很多大型國有企業都逐步認識到客戶對企業的價值，希望通過CRM系統給企業帶來更多的客戶，加強對客戶關系的管理。良好的系統定位、正確的選擇和設計CRM平臺、有效的實施和應用對最終的成敗起到關鍵的影響作用。
4.1 合理定位CRM系統
CRM系統不是萬能的，CRM系統上線不可能一下子給企業帶來客戶群的增長和收入利潤的提高，相反由于新系統的使用需要一定適應期，可能還會增加銷售團隊的工作負擔。所以，企業在實施CRM系統之前，一定要有正確的認識，對系統建設給予正確的定位。CRM系統是一個平臺、一個工具，輸入的是有價值的客戶數據，就會帶給企業有意義的結果；輸入的是無效的垃圾數據，產出的結果也是沒有價值的。企業要先明確自己的銷售業務流程，通過CRM來提升哪部分的業務運營，銷售、市場還是服務？梳理自身業務流程，規劃管理模式，才能建設好CRM系統。切忌通過信息系統建設來解決管理問題，通常都是治標不治本，無法真正解決問題，反而會帶來信息系統實施的失敗。
4.2 堅持業務驅動原則
企業的客戶管理需求千差萬別、市場上的CRM系統也多種多樣，好的CRM系統沒有一個固定模版，只要最符合企業實際業務需求就是成功的CRM系統。這就要求企業一定要堅持“業務驅動”的原則。特別是試點企業的選擇，要綜合考慮業務需求、企業信息化基礎、客戶群接受度、應用效果等因素。中國石化在選定化工銷售分公司作為CRM試點時，就特別考慮了配合其“客戶經理制”改革的因素，最終的實施效果也證明了，銷售體制改革與CRM系統實施相輔相成、互相促進。如果某部分業務模式還沒有確定，一定不能急于上系統。比如沒有做過客戶呼叫中心服務，就想通過CRM系統建設一個成熟的客戶呼叫中心。企業戰略制定、業務模式設計，這一關是無論如何無法省掉的。
4.3 一把手領導重視、關鍵用戶參與
這條原則不僅是CRM系統建設需要注意的，也是所有信息系統建設都要重視的。CRM系統與企業客戶管理業務息息相關，直接影響到銷售、服務的結果，同時也涉及到一些業務模式的變革，需要企業一把手的直接關注和領導。有的企業不惜重金聘請國際知名的IT實施公司，將CRM系統建設全權委托給該公司承擔，以期節省自己的人力和物力。殊不知，系統應用最終還是落在企業自己的員工身上，只有在系統建設時期就組織關鍵用戶隊伍積極參與，才能真正掌握系統的功能和特點，真正將CRM系統用好，體現它的價值。
4.4 關注用戶體驗
用戶包括兩方面：內部用戶和外部用戶，外部用戶主要是企業的客戶群體。用戶體驗的技術性不強，往往會被企業和IT公司所忽視。CRM系統主要服務于企業的銷售團隊和客戶群體。銷售團隊經常在外奔波，通常沒有大量的時間放到辦公室進行案頭工作，所以方便、快捷的用戶界面和使用體驗對于銷售團隊接受CRM系統非常關鍵。CRM系統需要銷售人員錄入大量的客戶相關信息，才能為后續的客戶分析提供基礎數據。而客戶群體不會受企業的直接領導和控制，如果系統不好用，客戶往往不會接納，導致CRM系統的應用價值大幅度縮水。因此，關注用戶體驗，對于CRM系統建設來說，經常會起到“事半功倍”的效果。
5 CRM系統發展展望
隨著電子商務平臺的火爆、移動終端的家用化和個人化、云計算技術的普遍應用，CRM系統未來也必然會在這些領域有更加迅猛的發展。移動終端的應用不僅給企業的銷售團隊們帶來便利，也給客戶訪問CRM平臺提供了方便。短信、微信等工具可以用在業務提醒和客戶關懷方面，拉近與客戶之間的距離。中石化目前也已經實施了部分基于IPAD和安卓平臺的移動CRM應用。
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本文標題：央企巨頭走向以客戶為中心的市場之路
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