快速實施ERP是否可行？影響快速實施ERP的因素和關鍵流程有哪些？針對上述問題，記者邀請了中國中紡集團信息部總經理駱學農、中歐國際工商學院信息中心主任薛東明、北京醫藥集團有限責任公司信息部經理王鑫彥，共同就ERP快速實施的可行性和適用性展開討論。

在大型企業中，快速實施ERP是否可行？

中國中紡集團信息部總經理駱學農：快速實施是可行的。我的體會是ERP的實施不能為了追求快而快，項目的質量才是最重要的。我們一期ERP上線時很快，用4個月的時間完成了兩個業務公司主營業務和全系統的財務上線。其實在制定一系列的IT戰略時，我們并沒有把快速上線作為一個目標，最初制定的時間是六到七個月。

而對實施商來說，他們才會要求快速，因為工期縮短對節省人力、物力成本是有好處的。對甲方來說，保證工期或者縮短工期當然是很重要的，但絕不是最重要的，我更關注的是實施方案與業務的切合度、匹配度、用戶對項目實施的滿意度等。

北京醫藥集團有限責任公司信息部經理王鑫彥：在一定條件下可行。大家都知道，項目的時間、范圍、質量具有此消彼長的平衡關系，縮短項目時間的方法可以歸結為兩種：并行和趕工，均影響項目的范圍、質量、成本。也就是說，加快實施會打破原有的項目節奏，使企業承擔相應的新增風險與成本。因此，除非有特殊要求，ERP項目的實施不應加速。

中歐國際工商學院信息中心主任薛東明：我的觀點同樣是肯定的。因為企業在花費了巨大顯性投入和隱形投入以后，對回報的期望是急切的，特別是當企業管理層之前沒有使用ERP系統的經驗時，這種期望尤為突出。他們往往會要求快速實施ERP系統。

哪些因素決定企業會采用快速實施ERP？

駱學農：快速實施ERP中的“快速”，一是指上線時間相對短，一是指上線簡化版ERP。我對后者解釋一下，對信息化的認識，企業里會存在兩種極端，一種是漠不關心，認為信息化什么都解決不了；一種是認為信息化什么都可以解決。而快速實施ERP對這些情況是最有效的，可以樹立信心。一期采用快速上線是給大家信心，在大家對ERP的使用達到一定的滿意度時，在二期、三期時，根據項目的要求再精化和細化。

王鑫彥：我覺得決定企業采用快速實施ERP的因素可能比較多，實際上可以劃分為戰略和戰術兩個層面的因素，與企業發展戰略、與之對應的IT戰略及其實施策略相關，并應考慮企業對風險、成本的承受能力等限制性因素。如果決定快速實施ERP的因素與上述內容無關，則可能是企業內控存在失效環節的原因導致的。

薛東明：我認為主要有兩種因素，一種是企業信息化基礎差，為了短期內達到提升管理的目的；另外的情況是當企業管理者沒有體驗過ERP的功效，快速實施能盡快看到效果，會給管理者和企業員工更多的信心。實際的案例中，許多企業用戶沒有接觸過信息化時，提不出自己的合理需求。為了讓他們更好地理解ERP系統、看到信息化效果、樹立對信息化信心，企業就需要采取快速實施這種遞進的辦法。

如何定義快速實施ERP？有沒有相關標準或者流程？

駱學農：快速實施ERP沒有關鍵或者標準流程，但是有相關的方法論，關鍵還是管理和協調的問題�？焖賹嵤�ERP的時間是跟規模相關的，但不論怎樣的企業規模，能否做到財務的統一核算和標準化是最重要的。另外能否快速實施ERP，與人員對信息化的理解有關，時間上也取決于信息化水平最差的那家公司，也就是“短板效應”或“木桶原理”。由于實施過程會影響到業務人員和財務人員的正常工作，所以信息化是一把手工程，ERP能否快速實施與執行力度關系密切，包括相關的獎懲制度的執行。

王鑫彥：我認為快速實施ERP更多地表現在項目范圍的界定上，項目范圍不同，項目時間也不相同。定義ERP項目的實施時間，離不開項目范圍、質量、成本的確定。

薛東明：通常實施ERP需要半年、一年時間不等，這與企業的規模、業務復雜度、對ERP的需求程度等有關系，這是一個相對概念。因此，快速實施ERP也是個相對概念。

影響快速實施ERP的因素有哪些？有何關鍵流程？
　
駱學農：我認為在項目管理中有三個維度：時間、成本和質量。在快速實施ERP項目時，一定要在這三方之間找到平衡點，片面地追求任何一方，都會使項目不成功，或者質量不理想。

如果企業真想快速實施ERP，就采用標準功能，不要二次開發或者少用二次開發。但這要結合企業的業務實際和管理實際，企業能否接受標準功能，或者項目組能否嘗試讓企業接受標準功能。這也能使項目實施周期大大縮短和減少成本。因為二次開發增加工作量，同時增加時間。

第三，選擇實施商時一定要找有實施經驗和行業實施背景的企業，若是實施商對企業所處的行業不了解，實施周期肯定很長。反之實施商對行業很熟悉，甚至其以前所做過的歷史客戶的實施方案與自己的企業在業務類型及管控模式上很相似，這將會大大提高項目的實施進度。許多問題盡管是在實施階段出現，但實際上還是選型問題。

王鑫彥：由于快速實施ERP多表現為項目范圍的界定，那么其內部關鍵影響因素，除了企業發展戰略、IT戰略及策略外，最核心的是基準業務需求的確定。外部因素中，有豐富經驗、充足人力資源的實施商是非常重要的。

薛東明：我認為從項目來說有寬度和深度兩個維度。寬度就是可以減少模塊，有些不重要的模塊暫時可以先不上，范圍就會減小；深度就是項目功能可以分得很細，可以先實施重要的功能，暫緩次要的功能。對項目進行裁剪，減少相對不重要的部分，從而減少實施的工作量。例如，采購管理中可以先完成生產性采購流程，簡化處理非生產采購部分。

從實施范圍上，盡可能標準化，避免客戶化。流程設計盡可能避免二次開發，要先實行標準化，以后再進行個性化和優化，節省上線時間。

如何實現快速實施ERP并有效降低實施風險？

駱學農：我認為快速實施ERP，首先與項目的執行力度有關。作為任何信息化項目，如果領導很重視，相應的獎懲制度能很快落實；其次，與項目實施的策略有關，有的公司財務采用新、舊財務系統并行的方式，但我們認為并行的方式并不太合適�，F在的軟件精細度比以前高很多，新舊軟件無法對比，管理要求也不一樣。因此，我們采用直接切換。

第三，從項目管理上看與CRP（Conference Room Pilot，會議室導航） 這種實施方法論有關。CRP是一種快速實施的方法論，即盡快建立一個原型模型，讓大家看有無不合理的地方，通過幾輪CRP之后，再真正實施。第一輪CRP是看標準軟件所具備的功能，這也是個培訓的過程；第二輪CRP，是把大家提出來的個性需求、改進方案等非標準流程演示的需求，通過系統配置揉合到業務流程中，同時把定制化開發的流程收集上來，交給實施方開發；第三輪CRP中加入二次開發的內容，并進一步優化。這也叫做快速原型法，通過搭建實際的模型讓人看，來縮短需求和實際操作的距離。這個過程解決的是談不清需求、談不透需求、談不全需求的情況，真正解決需求和實際流程相匹配的問題，盡量縮短把握精度、力度、完整度的過程。大家對這種方法的叫法不一，但這是解決因為需求的不明確而浪費時間的有效辦法。

王鑫彥：項目實施風險的控制，主要包括在項目期間關注如下工作流程：項目范圍及變更控制、風險管理、需求控制等。

薛東明：降低風險的關鍵是找好的實施團隊。快速實施對項目經理的要求很高，要求他對系統的理解和企業的業務理解都必須透徹，能得心應手地把握項目。

企業在什么情況下不能采用快速實施ERP的方式？

駱學農：我覺得一般實施ERP用七八個月的時間都屬正常。因為時間的拖延造成的項目在時間上的不可控，確實需要關注，項目實施不能為了快而快，但也不能拖時間，實施ERP超過一年是有問題的，就會造成項目泥潭。這就像微笑曲線，到一定的時間項目的人心散了，信心就沒有了。因此，是否快速實施主要看企業對信息化的期望值在哪里。

王鑫彥：每一個范圍、成本確定了的項目，其項目時間隨即確定，這是項目管理的客觀規律。如果以時間為關鍵績效指標，那么在范圍、成本乃至相關風險方面的承受能力，決定了企業是否可以采用快速實施ERP的方式。

薛東明：對企業沒有要求，其實越是信息化程度差的企業，就越需要這種實施方式，關鍵是企業能找到內行的人幫他做實施。我認為快速實施ERP也是一種策略。對管理基礎差的企業采用這種方式，收效明顯。而信息化管理較好的企業，實施周期本身就比較短，反而不需要這種方式。

例如，在收購信息化水準較差的企業后，由于人員信息化基礎較差，可以先做一個標準流程，如財務、銷售、采購很重要，生產部分可以先放一放，等到3個月時前面重要的模塊上線使用后，他們對流程和系統能夠比較理解后，再根據他們所提的需求做一些微調、優化。這樣項目很快就會完成，同時這種狀況下的企業，要求操作流程盡可能簡潔，實施快速，給管理者帶來有效的管理信息和工具。但是應該指出的是，這種做法整個的工作量是不會減少的。

成功快速實施ERP有何秘訣？

駱學農：我認為快速實施重要的是控制好需求，采用標準化實施，至少能保證在實施時不會掉入項目泥潭。其實快速實施只是一種提法，ERP實施5?10個月都很正常，超過1年要警惕。總之，實施ERP一定要保持時間、成本和質量之間的平衡，盡量避免掉入項目泥潭。

為了成功上線，對有些功能一定要有取舍。實施的效果不同，不是軟件本身的問題，不同的公司實施效果與企業內部信息化文化和領導對信息化的理解重視程度密切相關。

快速實施的方法由于項目的不同而不同，一般一期主要目的是盡快成功上線，保證成功使用，給大家以信心，有些功能采用標準化功能，某些特殊的管控功能可以置后。而二期、三期時就要做精做優了。因為，這時大家對系統的期望值和滿意度都到了相對合理的水平，對軟件的認識比較實際、客觀、到位，適合對項目進行精化和優化。

一般一期不會有風險管理，而后期會加入這些。例如我們ERP一期實際用了4個月，而三期主要是做項目模塊功能的優化、人性化，計劃時間是用6個月，保證項目的滿意度進一步提高，對信息化有信心，這也是一種策略。也就是說，在項目的落地階段盡量快速，在項目的優化、深化階段要精和優為主，對一期實施要做進一步的優化或微調。每個企業都可以快速實施ERP，主要是看IT規劃和IT目標是否一致，這也跟選型和實施商有關。

王鑫彥：具體而言，這個問題的核心就是需求控制。ERP不是簡單的現有業務模式自動化，對業務流程的改進是必然的和無可避免的，需要平衡好需求的個性化與標準化。

薛東明：我認為，快速實施ERP主要是對把握項目的實施人要求比較高，他做出的決定必須是合理和可行的。實施者如果有經驗和能力，就能對系統合理規劃，能將真正重要的模塊先實施。總體來說，ERP的實施是個過程，快速實施不等于走捷徑，但是可以幫助企業減少等待的痛苦，企業因而能盡快得到投資的回報。

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