在這里主要針對中大型企業(yè)有專門的IT部門和獨立開發(fā)運維團隊的情況，對于這種企業(yè)的CIO，核心的一些思考點在哪里，和常規(guī)軟件企業(yè)又有哪些差異？

　　對于企業(yè)IT部門是成本中心，在開源節(jié)流上，利潤中心的重要性和關(guān)注度還是遠遠高于成本中心，這也是很多企業(yè)IT部門往往不受重視的原因，CIO本身也沒有太多的決策權(quán)，在本身沒有太多獨立開發(fā)能力時候更多僅僅是一個運維中心的角色。那么對于一個大中型企業(yè)的CIO，核心的思考應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？

　　個人理解首先還是IT價值的顯性化，即如何讓業(yè)務(wù)部門管理，執(zhí)行各層人員感受到通過信息化規(guī)劃，建設(shè)和實施，切實帶來了工作效率的提升，業(yè)務(wù)價值能力的提升。業(yè)務(wù)上的一些流程優(yōu)化，好的管理舉措等如何能夠通過IT系統(tǒng)更好的固化和高效執(zhí)行。對于IT價值的顯性化最需要考慮的仍然是兩大方便，一個是成本降低，一個是業(yè)務(wù)敏捷性的增強。這兩點往往都很難完全量化評估，但是又不能全部定性分析。談到提升就一定有比較，即IT類應(yīng)用實施前后的比較，業(yè)務(wù)績效的KPI通過分解后，有一部分即是IT系統(tǒng)所帶來的貢獻。

　　同時隨著企業(yè)管理的精細化，更多管理需要業(yè)務(wù)運作數(shù)據(jù)來支撐，以方便進行業(yè)務(wù)分析和管控，而這些也是IT系統(tǒng)發(fā)揮價值的一個重點，業(yè)務(wù)管控分解的業(yè)務(wù)KPI和績效分析，最終落到各個IT系統(tǒng)隨時隨地的采集數(shù)據(jù)并匯總，以提供業(yè)務(wù)分析之用。企業(yè)的IT系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)，很容易犯的毛病就是盲目的照搬其它企業(yè)的最佳實踐而忽視了自身的業(yè)務(wù)背景和管控需求，或者說在業(yè)務(wù)能力不足的時候上了大而全的IT系統(tǒng)，期待通過IT系統(tǒng)來倒退業(yè)務(wù)變革是相當(dāng)不現(xiàn)實的做法。

　　其次，IT部門是一個服務(wù)部門，企業(yè)內(nèi)的各個業(yè)務(wù)部門就是客戶，那么IT建設(shè)的系統(tǒng)如何在內(nèi)部做好運營以提升客戶滿意度就相當(dāng)關(guān)鍵了。對于運營本身包括兩個方面的內(nèi)容，其一是IT類系統(tǒng)在內(nèi)部的推廣和宣傳，其二是IT系統(tǒng)內(nèi)部的運維服務(wù)。即使是服務(wù)內(nèi)部客戶，IT部門建設(shè)的系統(tǒng)也應(yīng)該像一個完整的產(chǎn)品樣，需要考慮在內(nèi)部如何策劃和營銷，如何解決系統(tǒng)剛開始實施一系列的問題，很多重要IT系統(tǒng)往往一開始是高層強制推，但是如果業(yè)務(wù)部門消極抵制也很難真正達到效果。所以很多時候IT部門應(yīng)該和業(yè)務(wù)管理部門在一個戰(zhàn)線上，要借業(yè)務(wù)部門之力進行聯(lián)合策劃和產(chǎn)品推廣。運維服務(wù)就更加重要了，內(nèi)部的IT服務(wù)熱線，問題管理和跟蹤解決閉環(huán)，內(nèi)部服務(wù)滿意度評估等，唯一需要考慮的就是為內(nèi)部客戶提供真正高可用性的IT系統(tǒng)。

　　再次，對于信息化規(guī)劃，我們一直在談的重點就是業(yè)務(wù)驅(qū)動IT，通過IT建設(shè)來實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值和能力提升，但是現(xiàn)實情況往往更多的還是業(yè)務(wù)和IT脫節(jié)，IT對整個業(yè)務(wù)價值鏈的支撐出現(xiàn)斷點或問題。要么是業(yè)務(wù)人員不懂IT，要么是IT人員不熟悉業(yè)務(wù)，對于大中型企業(yè)的內(nèi)部IT，一定要培養(yǎng)既熟悉業(yè)務(wù)，又熟悉IT的系統(tǒng)分析員或叫業(yè)務(wù)分析和建模人員。這類人員往往需要比業(yè)務(wù)人員更加熟悉端到端的業(yè)務(wù)，不一定要精通到每個業(yè)務(wù)細節(jié)，但是必須要能夠更好的審視全局。業(yè)務(wù)部門和IT部門人員都朝前走一步，包括形成跨部門的虛擬運作團隊，成立專門的流程&IT部門，都可以較好的解決這個問題。而我們常說的基于EA企業(yè)架構(gòu)的信息化規(guī)劃，正好也是將業(yè)務(wù)和IT，流程和數(shù)據(jù)進一步很好的融合的表現(xiàn)。

　　最后，作為內(nèi)部的IT部門，自身的管理能力和團隊成熟度提升就相當(dāng)重要了，在這里面涉及到產(chǎn)品規(guī)劃，CMMI，軟件工程，IT項目管理，ITIL或Cobit等多方面的知識和方法體系。一個成熟的IT部門一定不是疲于奔命的應(yīng)對業(yè)務(wù)需求，而是應(yīng)該逐步形成按產(chǎn)品規(guī)劃，版本研發(fā)和實施，部署運維，需求和問題管理等一整套的方法進行運轉(zhuǎn)。很多非IT類企業(yè)的信息化部門，往往較少接觸到IPD或CMMI，IT項目管理等一整套的業(yè)界做法，而是自己閉門造車。而實際情況是IT管理發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)相當(dāng)成熟，需要的是借鑒他人經(jīng)驗，再結(jié)合自身實際情況進行裁剪，逐步推薦內(nèi)部IT管理和流程的規(guī)范化。

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