巨化是一家建于1958年、有著40多年歷史的國有特大型企業，是一個具有多品種多行業的大型化工聯合企業。在中國化工業，巨化是已經有影響的一家企業，經過幾代人的艱辛努力，在化工行業，“巨化”無疑是脫穎而出的。打造中國化工新興制造業基地這個戰略目標的實現指日可待。

作為一家民營企業，能在短時間內成功實施ERP等信息化技術，并獲得成功，關鍵在于方式對頭、措施得力。在建設過程中，巨化人也深刻體會到“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化，走新型工業化道路”確是企業做大做強的必由之路。風雨四十多年，巨化集團已經實用信息化思維來管理企業，把信息化運作能力當成企業的核心競爭力之一了。為了能進一步了解他們是如何充分利用網絡經濟和信息手段加大管理力度，最大程度地降低運營成本擴大市場，實現企業領導決策等一系列成果的。記者采訪了該集團CIO江永忠先生，希望通過此次采訪能使得更多的人了解到該企業信息化建設的歷程，分享他的成功。

一個IT精英的蛻變

與江永忠通話，爽朗的笑聲使得再拘謹的人也會稍稍有幾分隨意，因為技術出身，他沒有太多感情色彩的敘述，精煉到極致的概括，對問題周到理性的剖析，對原則毫無余地的堅持，都會讓人感覺到這與巨化公司實施ERP后操作上達到的嚴謹、規范是如此無隙的吻合。如果說ERP為巨化公司的發展安上了雙翼，那么作為其中一個重要的角色，江永忠的性格無疑為這雙翅膀的高飛提供了動力。

1991年，走出象牙塔加盟巨化的江永忠是一個純粹的IT人，所從事的工作，讓他對ERP有著理性而清晰的認識。在巨化，作為一名IT公司軟件開發工程師，主要負責各種軟件開發工作，俗話說，機會都是為有準備的人而準備的，巨化信息化發展歷程也是江永忠成長的過程，時至今日，江永忠已經在巨化扎根近20年了，對企業信息化的認識也從無到有，伴隨著巨化信息化的不斷深入，他也完美的實現的角色轉換，經過多年的錘煉，他已從一名技術高手轉變為一名精通業務管理的CIO。如今，他不但是集團CIO，還是巨化集團信息公司的總經理。身兼兩職。他坦言：“每一個階段都收獲頗豐，技術研發階段是枯燥的，磨練意志，是個學習和積累的過程，通過研發將軟件開發與客戶經營聯系起來，站在客戶的角度去思考系統應用方面的問題。其實，這也是成為一名好的技術提供者所必須的特質之一：學會站在客戶的立場，切實地為對方著想。就是這個不斷努力和思考的過程，為日后的CIO歷程提供了珍貴的積累。而目前所處的信息管理階段，必須做到在信息化建設過程中去融合以及平衡企業各個部門的關系，并能合理的協調分配各種資源進行信息化建設，實現企業最大價值化。”不難看出，經過這兩個階段的歷練，使得今天江永忠能游刃有余的在巨化身兼兩職。

當記者問及江永忠是怎樣看待CIO這個職位，在實際操作中怎樣把握信息管理的精髓，他直言不諱：“信息化建設的過程，以及一個成功的CIO所要遵循的秘訣就用2個字概括——融合，宏觀上的融合是指如何實現信息技術與管理的融合，怎樣平衡各種復雜的關系，從技術角度怎樣把各種平臺整合在一起，實現技術和管理的融合，做一個‘融合劑’，即用技術手段實現業務平臺融合。那么微觀的融合是指CIO本身這個職位而言的，主要是指個人技術和管理兩方面能力的融合，對于這個職位而言復合型人才是不二人選。精通技術語言同時也會使用老板語言與之溝通，身在IT，又可以跳出IT，通過CIO實時轉變的語言，引導業務部門和老板的思維和IT相關思維的融合，使得業務部門和老板能理解并支持IT發展。”

身兼兩職江永忠對來說是個不錯的機會，當然期間也面臨諸多挑戰，能在企業中得到認可多半都是他自己爭取的，做一個有職業素養的CIO的前提就是具有獨立思考的能力和觀點，善于將企業管理思想融合在一起，進而得到別人的認可，所以對CIO來講，融合能力不可或缺。而江永忠正是由于掌握了這項不可或缺的能力，他才能從一名IT精英脫變成一名合格的如今的優秀CIO。

選型就是選擇未來

與某些過度追求技術完美型的CIO不同，江永忠牢記‘融合，平衡’四字，在信息化建設的每一個環節都以它為導向，基于這樣的思想，他更愿意做一個管理參與者，局部問題的建議者以及企業信息化系統的優化者，實事求是的定位自己，進而在企業中獲得融洽的關系。在他看來，企業信息化的任何環節，都離不開平衡和融合的關系。如，系統選型環節，就需要平衡各種關系進而作出決策。江永忠認為，對于一個大型的集團來講，系統選型就是選擇未來。“我們選系統就是在選未來。”，江永忠對巨化ERP系統建設的思路相當清晰。“雖然SAP的產品很先進，但是對巨化這個有著40多年歷史的國有大型企業而言，很多運作和管理已經形成慣例，而上SAP就意味著很多管理體制要隨之轉變，難道巨化就不怕因為系統太過復雜，而給巨化傳統的運作模式帶來沖擊嗎？

他分析認為：“SAP的系統非常復雜，我們選的ERP系統是否能適應企業快速的發展以及不斷的變化。ERP系統的可拓展性是否好，是否能支持企業管理模式的發展和變化。對于一個企業來說，在不同的發展階段，遇到的瓶頸問題是不一樣的。如何解決？系統的可適應性和可擴展性是最關鍵的問題。”SAP的系統雖然復雜，但其擴展性好，既能支持過渡模式，也能支持未來模式。2001年年底，在充分調研和考察并分析國內外企業信息化成功案例后，巨化決定引進SAP軟件，建設集團ERP系統，以建立扁平高效的現代企業管理模式，提升管理水平，降低經營風險和運行成本。”

俗話說，好馬配好鞍。選擇了世界一流的ERP系統，還要有好的信息化基礎平臺做支撐。“事實上，早在80年代初，巨化就開始了企業計算機應用開發工作，經過十幾年來的信息化建設，目前公司大部分業務部門都已經建成了初步網絡化的信息管理系統和計算機主干光纖網絡，主要分子公司也建立了局域網等基礎平臺，同時培養了一支穩定的企業IT技術隊伍，造就了一批既懂企業業務管理、又掌握IT技術的復合型人才。”

敢下這個決心還有一點就是巨化有一支隊伍，從1984年就成立了計算機中心伊始，這支從事企業信息化建設工作已經多年的IT隊伍具有把IT技術、IT系統和企業的業務實際需求有比較好的結合的能力，這是巨化的一個特點，因此，在當時就能夠下這個決心用SAP來實施巨化的ERP工程。

實施宗旨是‘三層兩控’

眾所周知，在項目開發過程中，不是100%依靠計算機的，很多需求要與管理層面進行溝通，制定合理的方案。如果不具體問題具體分析，將原有系統的東西生搬硬套在SAP系統中，也不符合企業實施信息化提升管理的初衷。SAP就如同一艘航空母艦，世界500強企業有80%應用它，它肯定有優勢在，但是如果結合企業管理需求和發展現狀，會發現有很多地方要做調整，江永忠自問，“在原有信息系統運行一段時間后，用戶肯定會存有自己對信息化的理解，很難改變他們依據原有的管理理念導致的系統操作習慣。我們會基于SAP架構做一些定制開發，讓SAP結合一些企業本身的實際運作，所以定制開發是必須的。如，在此基礎上，我們依靠自身力量結合行業特點開發了如危險品運輸等系統。”

當記者問及江永忠作為巨化集團的CIO，怎樣看待巨化實施的這套SAP系統？“我認為企業上ERP系統和沒有上ERP系統企業的整個面貌會不一樣，可能體現在幾個方面，一個就是上ERP系統之前企業的管理的精細化程度，數據挖掘的深度以及企業整個運作規程的一種執行的力度和上了這個系統之后，利用這套系統來支持企業運作，使得這套系統成為企業日常相關部門崗位管理的操作平臺之后，還是有很大差別的。針對于巨化信息化特點，江永忠坦言，“我們信息化建設不同于傳統制造業，根據自身行業特色我們概括為：“三層兩控”，即在信息系統應用方面，除了構建ERP系統，還構架了一個MES系統，那么這兩個系統是怎樣的關系呢？是業務上的分離的還是說是一個互相協作的呢？對此，江永忠進一步解釋到：“我解釋一下，因為巨化是一個化工企業，是一個流程制造業企業，這個流程制造業企業的整個信息化系統的構架一般采用三層兩庫，就是剛才我介紹的三層兩庫最底層就是剛才我談到的我們巨化第二階段實施信息化的時候大量采用的自動化控制系統，這是一個層面。還有上面有兩個層面，就是剛才我說過我們巨化在進入第三階段開始重點做的兩個項目，一個是MES系統，一個是ERP系統，這是整個三層，這三層實際上所涉足的領域不完全一樣，也就是說我的ERP系統實際上是對管理運作來服務的，MES系統實際上是為企業的生產過程的管理，生產過程的監控特別是像化工企業所要求的安全環保特殊的要求，在這種要求下的為生產管理包括你像巨化有不同的化工產業鏈，相互之間物料供需關系的平衡、優化來服務的，這個側重面是不一樣的。”

通過江永忠簡述巨化發展的三階段，即80年代的第一階段，主要就是企業計算機的一些簡單的應用；第二階段在巨化來說就是90年代到2000年，展開PCS系統以及一些簡單網絡應用。進入21世紀，2001年以后，進入第三階段，他的標志就是我整個計算機網絡硬件平臺、數據中心的構建，以及我們兩大系統，管理信息化的ERP系統生產信息化的MES系統的一個建設和實施，我們現在也應該是屬于第三階段，應用就是向企業決策層和高層的應用的信息化項目的延伸。

他感觸頗深地談到：“企業信息化建設是門綜合學科，要想做出令人滿意的項目，除了掌握精湛的IT技術之外，還要熟悉公司整個的運營。技術是死的，但是管理是活的，依據不同管理層次的需求，利用掌握的技術，幫助企業實現管理飛躍，是一個富有創造力的過程。這就如同玩積木，你可以憑借手中的積木搭出不同的造型。”

研發支撐戰略“落地”

一位美國學者說過：“優秀的企業戰略需要從5萬英尺的高空回到現實的世界，真正做到落地，并生根發芽。”戰略有效執行，即戰略‘落地’可以創造和維持競爭優勢以保障企業的生存和發展，這同樣是擺在江永忠面前不可回避的問題。不同企業處的競爭環境不同，所處的競爭地位不同，進行信息化建設的時間表就是不同的。據透露，今年巨化將面臨一個重大的戰略轉型，信息化建設也要緊隨腳步創新發展，為了實現轉型升級，創新發展，高層領導信息化建設也提出了更高的要求，怎樣利用信息化支撐新的企業管理平臺，實現集團管控，是對江永忠以及他的團隊最大的考驗。事實上，對于巨化而言，一個新的戰略是否能成功的落地直接取決于該企業自身的研發能力，培養一只具有快速反應能力的IT團隊至關重要，而巨化已經擁有這樣的法寶，當企業需要局部變動或者大范圍的進行戰略調整的時候，信息部門快速反映制定出與企業戰略相輔相成的信息化部署，進而能確保企業戰略安全落地。

為了未來發展的需要，巨化集團在信息系統的實施過程中培養建立了自己的IT專業隊伍，這點非常具有前瞻性。江永忠的觀點是，企業是信息化建設的主體，“立足自我”是巨化實施ERP的關鍵。這支IT的團隊，該團隊成員既是巨化信息中心的員工，又是巨化技術信息公司的一員，雙重身份，使得他們將自身價值發揮大最大，同時這樣的組織架構也是吸引人才，留住人才的最佳方式，因此，它延續至今不斷的發揮作用是江永忠最欣慰的事情。

他坦言：“我身兼兩職，其中一個職務就是我們巨化技術信息公司這一塊。我們整個的架構是這樣的，我們有一個信息中心，對外、對內都可以稱信息中心，我們也成立了信息公司。他們工作都非常敬業，ERP系統上線的時候更是廢寢忘食，另外他們都有很好的融合的一種技術，就是把一個系統，一個ERP系統，SAP系統可以跟企業實際的應用結合，這個結合點是我們這支隊伍里面一個特色，同時我也要求他們能將IT系統和企業的需求有機的結合。這是一個融合，一個協作，我認為就是跳出IT來看IT，跳出IT來分析IT，跳出IT來設計IT。”

對于CIO在現代企業發展中實施信息化所要扮演的角色，江永忠坦言：“如果說三者之間的關系就是說IT、信息化、企業跟CIO之間的關系，我認為CIO應該有一種責任，就是隨著IT技術如此快速發展的當今世界，任何企業的CIO都應該有責任去思考當今的IT技術，體現在各個方面，包括硬件，包括軟件，包括應用系統，對你企業發展這一塊你如何去有機的融合這是你的職責。因為當你這一塊沒有做到位的時候，您企業在這一塊可就要落后于別的同行了，可能最后就會產生一種非常大的負面的作用，我認為CIO的作用就是融合，去做融合，融合一個IT技術和你的企業管理，融合一個IT的系統和你企業的職能，融合你這個IT的團隊和別的管理團隊，你做好這個有機的融合，實際上也就是說按照我們所說的用信息化來支撐企業的發展或者是信息化帶動工業化去做這個角色！”

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本文標題：CIO江永忠：做好巨化ERP的“融合劑”

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