各行各業(yè)負責(zé)流程管理工作的主管副總、總監(jiān)、經(jīng)理、專員經(jīng)常會遇到這樣的困惑：“公司高層又在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)了，流程文件要是一個個調(diào)整，那簡直累死人;但如果流程文件不調(diào)，那肯定‘兩張皮’——組織結(jié)構(gòu)變了，可流程文件還是舊的，結(jié)果是實際業(yè)務(wù)執(zhí)行和流程成了兩回事”。

    于是，這些人也會“憧憬”：“要是組織結(jié)構(gòu)不那么頻繁調(diào)整，我們的工作就好做了。”同樣，一些業(yè)務(wù)部門的各級經(jīng)理也會如此說：“組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常調(diào)，做流程有什么用，跟都跟不上。”

    看來，我們要靜心來分析一下這件事情。

    第一， 組織結(jié)構(gòu)為什么調(diào)整?能不能不調(diào)整?

    AMT給出的理解是：組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)響應(yīng)外界競爭態(tài)勢、結(jié)合自身能力所做出的一種應(yīng)戰(zhàn)姿態(tài)，只要外界競爭態(tài)勢在變化、只要公司自身能力在變化，組織結(jié)構(gòu)就必須調(diào)整。

    第二， 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整意味著什么?

    AMT給出的理解是：組織結(jié)構(gòu)一旦調(diào)整，意味著公司高層對流程管理專職人員發(fā)出了一個非成文的強烈信號，“請給我把流程進行批量調(diào)整!”。

    當(dāng)外界競爭態(tài)勢變化，高層需要立即做出響應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就是一種快速響應(yīng)，把內(nèi)部資源和能力進行重新配置，進入應(yīng)戰(zhàn)狀態(tài)。此刻，高層沒有時間把一份份流程文件調(diào)出來，把一個個流轉(zhuǎn)、一個個職責(zé)做修訂，他哪里會做這種陷入文件堆的事情!他做的是：

    “快，增加一個部門!”

    “趕緊，去掉這兩個管理層次，組織結(jié)構(gòu)從5層扁平化成3層!”

    “你們能不能再加速推進，把這兩個部門合并!”

    而負責(zé)流程管理工作的主管副總、總監(jiān)、經(jīng)理、專員必須意識到：

    “增加一個部門”，就意味著在所有相關(guān)流程中，加上這個部門來執(zhí)行的活動。

    “去掉兩個管理層次”，就意味著在所有相關(guān)流程中，刪除這些層次原有的活動。

    “把兩個部門合并”，就意味著在所有相關(guān)流程中，把這兩個部門執(zhí)行的活動的執(zhí)行主體改為合并后的那個新部門的名稱。

     這是一種流程的批量調(diào)整，高層在做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候，就已經(jīng)發(fā)出了強烈的信號，只不過他自己都未必意識到。強烈的信號有兩個作用，一個是調(diào)度全員進入一種新的姿態(tài)來應(yīng)戰(zhàn);另一個是啟動了流程、制度、績效、薪酬、內(nèi)在業(yè)務(wù)核心能力和人員技能等等連鎖效應(yīng)的批量調(diào)整。

    這里就必須要提醒一些事情了：

    1.在你調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以后，組織結(jié)構(gòu)圖和相應(yīng)的人事安排是變了，但這只是形式上發(fā)生了變化，到底能不能真正起效果，還需要流程、制度、績效、薪酬、內(nèi)在業(yè)務(wù)核心能力和人員技能等等連鎖效應(yīng)的批量調(diào)整都做到位。

    2.在你調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以后，請留下足夠的時間給流程、制度、績效、薪酬、內(nèi)在業(yè)務(wù)核心能力和人員技能等等連鎖效應(yīng)的批量調(diào)整，投入足夠的資源來開展這些工作，甚至是自身親力親為來參與。否則的話，就成了組織結(jié)構(gòu)變了而內(nèi)在實力沒有變，徒有一個“彈跳揮拳”狀的花架子罷了。

    3.如果你只調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，不去清晰解讀和層層宣貫為什么調(diào)整，那么你作為“大腦”的作戰(zhàn)意圖是得不到“手腳”的理解和配合的。組織結(jié)構(gòu)越龐大，“手腳”這些分支距離“大腦”就越遠，于是員工說“哦?組織結(jié)構(gòu)又調(diào)整了?調(diào)就調(diào)吧，和我有什么關(guān)系”。結(jié)果，大腦去應(yīng)戰(zhàn)了，手腳原來該干什么還干什么。

    4.如果你作為司令官調(diào)兵遣將，那么一定要給自己配備一個強有力的“管理系統(tǒng)運作部門”作為參謀部。當(dāng)高層做出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時，身邊如果有一個“流程管理部”或者“運營改善部”緊隨其后，做好流程、制度、績效、薪酬、內(nèi)在業(yè)務(wù)核心能力和人員技能等等連鎖效應(yīng)的批量調(diào)整，那么高層打贏這場商戰(zhàn)把握就大多了。

    5.作為負責(zé)流程管理工作的主管副總、總監(jiān)、經(jīng)理、專員，不能憧憬“組織結(jié)構(gòu)不要變就好了”，我們需要時刻準(zhǔn)備著，等待那聲“集結(jié)號”，一旦組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，就快速開展流程、制度、績效、薪酬、內(nèi)在業(yè)務(wù)核心能力和人員技能等等連鎖效應(yīng)的批量調(diào)整。同時，不能埋在文件堆里做事，而是要面對“變革涉及的人”去做事，要把所涉及的部門和人員集結(jié)起來，研討需要進行哪些批量調(diào)整和變化，做“會議室”模擬，如果這些人通過模擬能把新流程走通，那么出了會議室的門后，變革就在發(fā)生了，補齊流程文件只是同步的事情，而不是都坐等流程圖做好了再開始應(yīng)戰(zhàn)。

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