1 引言

    供應鏈管理(SCM)是針對材料采購、半成品和產成品的生產制造、產品分銷等全程的信息流、物流、資金流的管理模式。“供應鏈”一詞最早源于彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，后經邁克爾·波特發展為“價值鏈”，最終演變為現在的“供應鏈”概念：專指圍繞核心企業展開的，將供應商、制造商、分銷售、零售商和最終用戶連成一個整體的網絡結構。在供應鏈管理中，單個組織的邊界得到了擴大。企業與外部資源通過供應鏈相互滲透，形成了以企業為主體的虛擬組織，或曰“準組織”。供應鏈組織中的核心企業如何對鏈條中的信息流、物流和資金流進行規劃、設計和控制，從而提高各成員的效率和效益，很大程度上取決于供應鏈企業間的協同，而并非節點企業間技術資源的簡單對接。

    在當前，隨著分工的日益細化，彈性專精成為單個企業生存的趨勢，企業的供應鏈也隨之呈現日益伸展的態勢。目前對供應鏈管理的研究更多關注技術因素，而忽略文化因素對于供應鏈管理的影響，僅基于傳統的經濟學視角考察供應鏈管理的有效性，容易忽略非技術性因素，從而將供應鏈管理視作一個完全理性的信息處理機器，因而難以對供應鏈管理日趨復雜的運作機理和決策要素展開理性分析。從多個角度闡釋供應鏈管理的內涵具有更大的合理性，這意味著供應鏈管理有必要超越傳統的經濟學視角，本文將汲取有關的社會學理論，基于文化視角對供應鏈管理績效進行探討。

2 供應鏈管理中存在文化差異

    管理思想歸根結底源于文化，任何一種管理方式必然與文化存在源遠流長的關系，供應鏈管理也不例外。供應鏈中的企業網絡組織是一個開放的有機系統，即一個由不同企業構成的“準組織”。在這個準組織中，不同的企業在其自身發展過程中形成了不同的企業文化，由行為科學理論可知。人是組織設計和運作的主體，其行為特點和規律深深影響企業，由此形成企業文化。在供應鏈的形成、調整與穩定階段。各節點企業之間的資源整合，必然引發企業文化理念的差異，因此，供應鏈管理的關鍵是對其網絡組織的管理，其核心內容是對組織成員間文化(組織)因素等合作關系的管理。物流專家Seurlng提出供應鏈管理應包括兩個維度：技術維度和關系維度，前者包括物料和信息流等的管理，后者則主要是供應鏈成員間的協同關系的管理，事實上，產品維度的管理也有賴于關系維度的管理，供應鏈成員間的技術協作需要雙方的關系協作來推動。

    供應鏈企業之間如能對協同關系的特定資產進行投資，并以特定方式使之與其他資源相結合，就能產生大于單個企業的超額利益，即關系性租金，但若要獲得可觀的關系性租金。前提是要有—個良好的融合渠道。通常供應鏈上的節點企業具有互補的資源稟賦，因此客觀上存在文化差異，加之在運作過程中各節點的企業因所處的國家、地域、行業等大環境方面的差異，以及企業的管理者、企業成長階段等自身方面的差異，導致了供應鏈管理中企業間的融合渠道受到價值觀念和思維方式等供應鏈文化差異的影響。具體而言，供應鏈文化差異來源于四個層面：第一，物質層面的文化差異，譬如節點企業因產品造型、外觀以及工廠標識、布局等方面的認知不同引起的文化差異；第二，行為層面的文化差異，如各節點企業之間在經營管理、人際關系活動中所產生的文化差異；第三，制度層面的文化差異，如因各節點企業的領導體制、規章制度和紀律等的差異導致的文化差異；第四，觀念層面的文化差異，如因各節點企業不同的行為規范、價值觀念、企業群體意識、職工素質和傳統等引發的文化差異。

3 文化差異與供應鏈管理協同

    關于如何界定供應鏈管理的協同，諸多研究者提出了不同的觀點。Vereecke提出，供應鏈協同可分為信息交換和結構協同，如看板和工廠聯合選址等；Simatupang則提出，信息共享、同步決策和激勵聯盟等三個維度能比較全面地概括供應鏈管理協同的范圍；曾文杰田認為，供應鏈管理協同包括信息協同、業務協同和戰略協同等三個層次，這一劃分方法實際上與Simampang所提出的三個維度有異曲同工之處。不管供應鏈管理協同的劃分方法如何，文化差異對于三個維度(或層次)的協同關系都會產生影響，正如研究者Cadence Jones所言，供應鏈中節點企業的經濟行為和經濟關系嵌入一定的社會關系當中，并在一定程度上受到社會關系的影響，譬如信任關系無論對于信息協同、業務協同還是對于戰略協同都有影響。

    首先，文化差異會直接影響供應鏈的信息共享和同步決策，并間接影響供應鏈的整體運行績效。節點企業的文化差異過大通常會導致協同的程度較低，即使是應用層面較低的簡單數據共享，如產品外觀、標識等方面的用于計劃和控制供應鏈運作的行為，也會因為文化差異導致協同效率低下。假若供應鏈管理想要達到高級別的協同，譬如核心企業若要大幅度減少牛鞭效應，就必須與供應商實現物料在整個交易網絡上的連續流動，那么豐富的信息和完全的可視性更是必不可少的，換句話說，整個供應鏈中的任何一個成員，而不僅僅只是毗鄰的兩個成員之間。要能夠了解物料特性。包括從原料的獲取到產品的完成這一過程中的所有信息數據，而這一切顯然很容易受到節點企業文化差異的掣肘。

    其次，文化差異會增加供應鏈節點企業協同的磨合成本。文化差異易產生文化沖突，從而導致利益沖突，協調沖突往往需要成本，企業問的文化差異愈大，那么磨合成本則愈大。由于文化通常具有因果模糊性，因而難以復制，但是文化具有習得性。這種習得性體現在節點企業的文化適應能力和文化整合能力方面，前者如價值觀認同度、戰略協同性、行動配合度，后者如價值觀的先進性、學習意識、創新意識、顧客意識等。管理心理學家Adler研究了文化沖突的三種解決方案：凌越、妥協和協同。協同方案是指供應鏈節點企業摒棄凌越方案和妥協方案，而是為使企業間能夠協調和配合，主動對企業文化做適當的修正。雖然協同的風險比凌越和妥協要低，但是協同的過程較長，因此成本較大。

    最后，從長遠來看，文化差異會增加合作風險。供應鏈是企業與企業間依照契約產生的一種委托代理關系，也是一種競合關系，即企業關系既有協同的一面，又有競爭的一面。在委托代理關系中，由于委托人與代理人的效用函數不一致，會產生一定程度的委托代理目標差異，即利益沖突，表現為執行前的逆向選擇行為(Adverse Selection)和執行后的道德風險行為(Moral Hazard)。逆向選擇和道德風險行為與愛爾蘭都柏林大學教授Fynes等提出的信任、溝通、承諾、相互依賴、適應以及合作等六個指標有關。假如企業間文化差異過大，則會降低以上六個指標中大部分指標的作用，易導致逆向選擇和道德風險的產生，從而激勵聯盟效用被無形降低，甚至最終會使供應鏈合作失敗。

4 文化差異與供應鏈管理創新

    Granovetter在其嵌人性理論中提出，供應鏈中企業間的關系存在著強聯結和弱聯結，其中強聯結能夠產生穩定的信任關系，而關系的弱聯結則與信息的傳播、知識的溢出等有關。當弱聯結的主體間存在較大的差異，可以通過傳遞新鮮的或異質性的信息增加具有新價值的資源，在管理文化上或在技術訣竅上具有一定異質性的企業間通常存在較大的文化差異，這將有利于供應鏈管理創新能力的提高。此外，美國學者harris與Moran，以及德國心理學家Alexander Thoma，均提出了跨文化協同增效問題，當不同文化的構成要素，如價值觀、規則、適應模式等如能以適當的方式進行組合，形成高質有價的結構，那么這些構成要素組合后的價值要大于各個要素的價值之和。

    從創新的角度看，企業之間若為上下游關系或相關產業，則其收益相關性一般比較大，可交換資源規模有限。企業間的文化差異也較小，這并不利于供應鏈的創新發展，這也是產業集群的整體創新績效往往比分散的個體要好的原因。因此，由于創新過程的復雜性以及創新主體的異質性，由供應鏈延伸拓展而成的集群，其創新往往是社會化的結果，而并非僅僅是科學技術進步的結果。

    從另一方面來說，文化差異較小的供應鏈易產生“路徑依賴”(path dependence)，即供應鏈在發展演變過程中具有慣性，一旦供應鏈企業沿著某個路徑進行合作，則將來的路徑常常會源于這一選擇，因此供應鏈組織的形成演變方式通常具有抵制變遷的傾向，而在文化差異較小的供應鏈組織中，這種路徑依賴性更為明顯。Butt的關于個體在社會網絡中獲得地位的“結構洞”(structural holes)理論認為，單一、過強的本地化網絡可能將集群變為封閉、僵化的系統，因為網絡中結構的同質性降低了集群的創新能力。Uzzi也提出了“嵌人性悖論”理論，認為過于緊密的社會網絡會導致本地集群的“鎖定”(flock-ins)效應，即網絡關系偏向于某一特定的經濟合作對象會降低市場反應靈活性，以及交往合作的高度相似性會使得集群的網絡結構高度“同形體化”，結構洞數量減少，從而本地集群缺乏外來的新信息以及進入新機會的途徑，最終導致創新能力低下。文化差異的存在會不斷刺激供應鏈的可持續的創新能力，供應鏈中的節點企業若要在競爭中獲取更大的生存空間，只有不斷地汲取信息和知識，因此，供應鏈的整體創新能力在無形中會獲得提高。

5 提升供應鏈管理績效的文化策略

    5.1 制定供應鏈文化的風險管理策略

    首先供應鏈中的核心企業應當具備文化差異的風險意識，尤其在全球化的背景下，跨國家、跨民族供應鏈的日益增長，文化風險的防范意識顯得日益重要。在選擇供應鏈合作伙伴之初，不僅要求合作企業的“硬件”資源，而且還要注重其企業文化等“軟件”條件，應當注意選擇企業文化相匹配的合作企業。其次，核心企業應把文化風險納入企業風險管理戰略計劃中，對于合作企業中不同的文化現狀及其可能包含的風險，制定不同的管理策略，為強化共同目標，進行供應鏈企業的跨文化培訓，如為加強合作伙伴的民族文化與企業文化的認識、了解，進行語言培訓、文化的敏感性和適應性的培訓、跨文化溝通與沖突處理能力的培訓。以及對合作伙伴的先進管理方法、經營理念的培訓等。通過跨文化培訓不僅可以防范文化風險，而且可以提高決策效率、促進信息溝通、增強供應鏈的凝聚力。

    除了核心企業的主導，供應鏈文化的風險管理策略還需要成員企業積極有效地貫徹實施。當供應鏈內部由于文化背景的差異而產生摩擦和沖突時，各節點企業，特別是核心企業的決策者應當遵循供應鏈合作互利等價值理念，運用其所產生的影響力和號召力，加強內部人員對供應鏈共同目標的認識與理解。同時，供應鏈文化風險管理策略的實施應當遵循審時度勢、靈活變通的方針，一方面，供應鏈節點企業在承認、重視彼此間文化差異的基礎上，承接核心企業的企業文化對非核心企業的輻射作用和品牌效應；另一方面，供應鏈節點企業也應當保持原有的文化特色，通過不同的企業文化理念相互滲透，最終逐步形成各節點企業都認同的并且具有特色的供應鏈文化。

    5.2 建立有效的文化溝通協調機制

    建立供應鏈良好的相互信任機制是形成有效的文化溝通協調機制的基礎。信任關系的構筑將有助于形成供應鏈成員間有效的合作關系，這是一個逐步累積的過程，其過程由信任關系的形成、信任關系的發展及信任關系的維護等三個階段構成。在這三個階段中，信任關系是供應鏈成員企業相互誘導的過程，而行為的連續性決定了過去的行為對現在及將來的行為存在著重要的影響，行為人以往所獲得的經驗是現在與將來的信任關系構筑的基礎，因此只有一個長期持續、相互誘導的關系才能進一步轉化為良性循環的信任關系。當合作關系至少為各方帶來預期的利益時，相互信任的關系才會隨時間的推移而得以強化。如果說在供應鏈組建初期，由于對成員企業的信息掌控不足，企業間的相互猜忌、試探等行為無法避免，那么隨著時間的推移，合作伙伴根據所觀察到的各方在實際中的表現與所期望的行為結果進行比較，不斷調整供應鏈成員候選企業的名單，并沉淀出“互生好感”的企業名單。同時好感的維系需要合作雙方在信任關系的發展階段持續地致力于溝通的改善，以便于雙方關系的磨合。雙方的政策制定者在戰略上的一致固然重要，企業管理層在生產、計劃、物流等職能上的相互磨合也奠定了信任關系的基礎，如果企業能夠使雙方企業管理人員的工作關系發展為一定程度的私人關系，將可能大為提高供應鏈的協調、溝通能力，其結果必然會減少企業間的摩擦而提高相互信任的程度。

    其次，建立有效的文化溝通協調機制需要解決其中的技術問題，包括技術設備設施的配置、技術手段的學習掌握、技術手段的開發利用等，譬如在供應鏈聯盟內建立統一的基于電子商務的信息平臺，促進供應鏈節點企業的信息溝通。其次，通過標準化的建立亦可以有效促進供應鏈節點企業間的溝通與協調，如信息系統的代碼、文件格式、接口標準，以及工作操作規程標準等的建立，將有助于跨產業、跨企業和跨部門的信息系統的有效整合，這將可以提高整個供應鏈的信息溝通協調效率。

    5.3 建立供應鏈文化管理的評估體系

    核心企業在供應鏈中擁有最稀缺的資源，因此在制定供應鏈發展戰略時，有能力進行供應鏈文化合作的評價與考核，并建立一個系統的綜合績效評估體系。結合供應鏈節點企業的生產運營能力等各方面資源，核心企業可依據這一綜合績效評估指標體系，對節點企業定期加以考核。根據考核的結果，對節點企業的文化合作進行激勵強化。激勵的強化模式既可以是正激勵，也可以是負激勵。激勵的具體模式有價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵、新產品/新技術的共同開發、組織激勵等，這其中的正激勵機制將為供應鏈信任關系的建立打下基礎，同時其中的負激勵機制將通過加大欺騙成本，來懲治不合作、違約行為。

    供應鏈文化管理綜合評價指標體系的構筑應遵循系統性原則、科學性原則、可比性原則和獨立性原則、溝通平臺、文化整合能力和文化適應能力這三大指標可以較完善地衡量供應鏈文化管理的綜合水平。暢通的溝通平臺有利于供應鏈成員增進了解和消除誤會，形成共享的價值觀，因此是塑造供應鏈文化的基礎。溝通平臺具體包括計算機聯網率、溝通規則制定情況、突發事件解決速度等。其次，文化整合能力這一指標，對于促進供應鏈的一體化和形成供應鏈的合作型文化非常重要，因此是供應鏈文化管理的關鍵職能，譬如價值觀認同度、戰略協同性、行動配合度、鏈上滿意度等可以較好地評價供應鏈節點企業的文化整合能力。而文化適應能力這一指標，是供應鏈文化對外部環境適應能力的衡量。由于供應鏈最終需要面對的是激烈的市場競爭，同時這也是供應鏈產生的根源，供應鏈擁有較強的學習意識、創新意識和顧客意識，才能對外部環境作出快速反應。一般而言，文化適應能力指標由價值觀的先進性、學習意識、創新意識、顧客意識等構成。

    5.4 在供應鏈文化管理中增強創新意識

    供應鏈的創新意識是供應鏈的核心能力，它既是供應鏈管理的手段，也是供應鏈管理的目的。供應鏈作為特定經濟、政治和社會文化環境的產物，所形成的文化必然受其背景的影響。此外，供應鏈本身也是市場競爭的產物，為了適應競爭的需要，自身也要不斷地進行調整，包括它的價值觀、經營理念等。基于外部環境的復雜性、多變性和難以預測性，供應鏈文化在整體上必然呈現動態性，因此，供應鏈必須根據外部環境變化進行動態調整，這一動態調整過程就催生供應鏈的創新意識。

    在供應鏈管理中，各節點企業應當充分利用供應鏈管理的優勢，善于在復雜多變的環境中發現機遇。只有那些秉承供應鏈文化開放性與柔性的節點企業，才能克服供應鏈中的多元文化和文化差異帶來的阻礙，并不斷發揮文化差異所兼具的優勢與潛能，將會使供應鏈整體及其各節點企業更富有創新意識。譬如，對于產業差異較大的物流業與金融業在供應鏈中的融合，這一創新將會大力促進跨文化供應鏈的發展機制，在物流企業的運營過程中，通過金融產品有效地組織和調劑物流領域中貨幣資金，為企業提高物流服務的增值性以及提升企業的經營利潤。

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本文標題：供應鏈管理中的文化差異研究

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