主持人：e-works總經理 黃培博士
嘉賓：大長江集團的副總經理 陳海嵐
中國食品有限公司總經理助理 陳慶
康明斯（中國）投資有限公司CIO 趙煜峰
寧波方太櫥具有限公司CIO 邴喆
陜西中型汽車有限公司CIO 鄭鋒
蒙牛乳業（集團）股份有限公司CIO 胡鈞
圖1 CIO圓桌討論
黃培：現代企業轉型的呼聲日益高漲，那么貴公司轉型的切入點有哪些？信息化在其中發揮了什么樣的作用？
陳海嵐：這個問題對我企業來說有點難回答。國內大部分的摩托車企業都是以民營為主，國家在這方面的扶持力度較小，且有很多的限制，比如城市限摩，給摩托車行業的發展也帶來了一定的困擾。因此，在產品方面的轉型是不可能的，仍會專注于摩托車行業，但針對產品本身而言，會做一些新產品的開發，這就涉及到產品研發了，而在在大長江集團產品研發方面應用了很多PLM技術。因此，信息化對于企業具有至關重要的作用，沒有信息化，產品的開發是很難展開的。目前，大長江集團產品開發的整個平臺都全靠信息化的支持。
邴喆：方太的產品是純民用的，和大家的生活息息相關。從企業的角度來說，任何經營行業都圍饒著客戶來運營。其實，現在并不是企業想不想轉型的問題，而是您的客戶逼著您轉型。就拿電器行業來說，用戶是從注重是否有的用，向注重品牌，向注重好品牌，向追求優質服務的好品牌，向有個性化的需求支撐能力的品牌轉變。客戶的需求在不斷的變化，也迫使您的企業和經營行業發生變化。因此，隨著人們在日常生活中的業務形態和模式的變化，也要求企業為了滿足企業的需求采取相應的對策——轉型。而信息化在企業轉型的過程中承擔的角色也是越來越重要，并且不僅僅是是局限于企業內部，很大程度上承擔著與客戶直接的交交流，通過信息化實現信息的整合和傳遞。信息化已成為企業的一種生產力，甚至是一種營銷的手段。
趙煜峰：康明斯是在中國提供柴油發動機的公司。前幾年我們的產品主要集中在高端市場，近幾年隨著經濟形勢的變化，在戰略上也做了一定調整，并提出了生產“適合中國市場的發動機”的口號，即我們在往中端及低端市場方向發展。這就要求公司的信息化系統在業務支持方面也有所調整，以前的IT系統比較關注固定的流水線，而現在要求IT系統能幫助企業快速響應不同的制造過程。此外，在制造過程中，還需要考慮發動機銷售之后的維修、回收，以及符合環保法規等方面，因此，公司的信息化還需有一些新的突破。我們正在這些方面集思廣益，希望尋求未來的變革。
陳慶：中糧作為一家國企，雖然有一些國家政策的支持，但是在食品行業，我們要面對越來越多的市場化競爭，如百事、康師傅、統一、娃哈哈都是中糧的競爭對手。為了應對這種競爭，中糧提出了全產業鏈的理念，為了保證我們所生產產品的健康無害，中糧集團利用信息化系統，對生產的全過程進行追溯。
另外，由于快銷品具有量大、單小的特點，所以中糧集團通過ERP、CRM、DMS（渠道數據管理平臺）、MCM（導購管理系統）、BPM、PLM等系統來保證公司生產、物流、倉儲、銷售等環節都在較嚴格的管理下。并且通過不斷地升級信息化系統來完善各個環節，去年公司的ERP系統將近做了200多個開發，來應對多元化的市場，包括銷售策略的轉變，以及業務層提出的一些新需求。
黃培：那么中糧集團在管控一體化、自動化生產鏈和管理系統之間的交互方面做了哪些工作？
陳慶：本次在參會過程中，也有不少廠商在談生產線的采集，包括和ERP的集成。目前，中糧生產線的采集，數據基本上是人工來采集和錄入。我們也曾經測算過，需不需安裝很數據采集設備？但成本很高，且快銷品是一個毛利率相對較低的行業。當然隨著公司規模的擴大，有可能會考慮這方面的工作。
鄭鋒：對傳統的制造業來說，歷經十多年的良性發展，在2008年整個行業確實發生了變化，整個行業大幅度的下滑。分析原因：行業前期蓬勃發展過程中造成的產能過剩，產能遠遠大于市場的需求，相應的人力資本和物料資本上升，產品同質化現象嚴重，客戶需求多樣化，這樣都擠壓著企業或者是整個行業的發展。所以，對于我們企業來說，或者對整個行業來講，亟需轉型實現產業升級。
公司在09年提出戰略轉型的想法，并在09年、10年內部進行討論和戰略轉型思想的培訓，在11年、12年轉型開始逐步落實，我介紹幾個落實點：
第一，注重新能源方面。原來公司新能源車輛的研發是和公司的某個研究院一起負責的，在2011年，公司將其作為獨立的第三方商業公司來運營，專門進行新能源車輛的研發；
第二，關注后市場。經過長期的調研，公司在2011年成立了專門的智能服務中心部門，主要負責關注于后市場的相關事物和業務的拓展。
第三，公司業務向后端延伸。在汽車金融方面，公司把原來租賃業務的金融部作為一個重要的發展的方，并在2012年成立了金融租賃公司
談到信息化對于公司轉型的支持，我認為：對于我公司或者說很多公司而言，信息化已成為了企業的核心業務。并且，這些系統在企業已基本完成了初步的集成，任何系統的中斷都會造成整個業務或者是部分業務的癱瘓。因此，信息化與人力、知識資本一樣是企業正常運營不可或缺的因素，信息化系統是支撐企業正常運營的根本因素。就拿我企業來說，新能源車輛的研發離不設計、性能分析等工具；智能服務中心也離不開數據采集設備、網絡傳輸以及相應數據分析處理平臺的支撐。
胡鈞：談到轉型可能題目太大，對于蒙牛來說，經過這么多年，公司的管理層認為蒙牛還是應該回歸原點，就是認認真真、踏踏實實做好每一包奶。確實，在近幾年出現了一些食品安全、質量事故的問題，但很大比例是在前端和后端，即現在的食品企業不僅要關注企業本身，而且要延伸到整個食品鏈，對于乳品您如何來控制奶源？如何控制渠道？如何通過有效的二級追溯，避免一些不規范的操作如篡改包裝日期等？
因此，為了有效控制奶源，蒙牛投入了30億自建牧場，對于經銷商體系，也在梳理，做一些規范化、標準化的工作。利用標準化，實現對產品批次化的管理，使物流能夠延伸到經銷商系統。這樣，萬一出現什么問題，我們也能夠快速定位、召回；如果遇到一些產品即將過期，也可以及早干預，避免隱患的發生。這也是今后兩三年信息化在整個產業升級中，能夠發揮作用的地方。
黃培：零售業和蒙牛的供應鏈有沒有做一些信息交互？
胡鈞：確實像黃博士提到的，在一些大賣場，已有商場業務管理系統，針對這種情況我們是考慮采取一些對接。不過，在快銷品行業，供銷商之間是一種博弈關系，銷售商是否愿意把銷售情況的信息給供應商，可能除了新信息以外，營銷管理方面的信息需要進一步探索。
黃培：貴公司在“一把手”應用信息系統方面做了哪些具體工作？效果怎樣？
陳海嵐：在我們公司，集團領導想看到的東西基本都能看到，主要是信息安全的問題，所以不能把權限放得太大，如通過智能手機，看生產、銷售方面的信息，確實還是可以的。
黃培：待會兒我們下一位嘉賓講的時候，陳總不妨把您手機打開，給我們稍微的秀一下。好不好？我們不看具體的內容。
邴喆：數據價值的挖掘大多是給管理層應用的。我個人認為一把手對IT的應用有一定的業務的需求，但他并不能覆蓋到數據價值分析的結論。針對一把手，我公司一般的做法是不斷讓他用新的東西，不管是新技術、新的一種業務模式、還是新的社交模式，不斷讓他引領他玩這些新東西，讓他變成一個“潮人”。
第二種是不斷把一些外部的、新的、好的東西引進來，拿過來讓他看，讓他自己感受、去體驗。某些角度來說，CIO和CEO之間是營銷的動作。即CIO如何把新的東西營銷給你的CEO，這是一個很強的技巧。有做得非常好的，也有做得很失敗的。但往往是做得很好的人，在整個企業的IT團隊會做得比較好。
趙煜峰：康明斯是傳統的發動機制造企業，因此我們在IT上的投資比較低，低于2.4%，但發動機的質量很多情況是依賴于IT系統來控制。我目前主要是負責中國區的MES全面工作，要做到對每一臺發動機在制造過程中所用的零件的過程追蹤，零件生命周期的管理，以及在制造過程中貫徹全面質量管理，而且還會形成報告給生產運營的管理者看。但坦率地說，目前康明斯信息化應用還是比較基礎，像BI、管理層的報告是我們未來的一個規劃。
陳慶：從我手機里面可以看到我們公司的文件在我的工作目錄下，現在有5個待辦的審批，有4個是總部的待辦事項，有1個是電網采購。在中國食品，在系統里每天會有各種審批，所以我在開會的時候、在玩的時候、在工作的時候，都隨時隨地的可以處理我的工作。大家看，又增加了一個審批，現在是6個審批。等批完了他就到我的下一頁。中國食品是一個快銷品企業，在全國都有銷售行業，在全國有上萬人天天在賣我們的產品，公司的領導能夠知道每一個區域、每一條路線、每一個門店的每一張訂單、毛利率、門店的捕獲、凈品的狀況，時時作為參照。
鄭鋒：我們跟趙總這邊一樣，前期的整個信息化建設，主要是偏重業務系統，對管理系統像IB甚至包括OA建設的都是比較簡單。以前，領導層如果需要看一些數據的時候，會打開不同的系統去看。在2011年，公司內部決定開發一個小的展示平臺，從不同的系統中去實時抽取相應的數據給管理層看。并且這個平臺開發完成、部署上線以后，還是方便了管理層的工作，從登錄的情況來看，他們登錄得還是比較多的。
胡鈞：蒙牛的新總裁，有在中糧工作的背景，因此用不著CIO來給他做大量的推銷，相反他還有相應的信息化需求，并對我們的信息化工作給予了很大支持。最年一年來，在信息化方面變化得特別快，比如說他的基本要求是，像郵件、日程安排、權責體系等都要走信息化流程。因為他的影響，公司的一些高層也被迫通過手機來處理工作，因為出差比較多，通過手機隨時隨地的獲取關鍵信息，重要的信息他們也可以馬上獲得。
以上內容根據“信息化開啟中國制造業轉型新長征”圓桌討論整理而成，未經嘉賓確認！
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