1 引言
TQM能持續提升企業經營水平并滿足企業內外顧客及股東期望。因此自TQM早期在摩托羅拉及福特汽車公司取得初步成功以來，出現了大量以TQM為課題的研究。但針對TQM在小企業中應用與發展的課題屈指可數。
研究表明，小企業在產業規模、管理方法、運作方式及組織結構等方面與大型企業有較大差別。一方面，較大企業而言，小企業在生產靈活性、創新與響應速度及一般管理費用等方面有較大優勢；另一方面，小企業在資金鏈、管理資源、人力資源及市場競爭力等方面有所不足。同時，運作策略方面差距也較大，例如：由于缺少資源或經營者能力不足導致無法對企業進行長期戰略規劃而不斷陷于日常瑣碎工作。此外，小企業較忽視人力資源管理，如激勵策略等。可推斷，針對大企業的管理方法與視角并不適用于小企業。
本文通過對部分汽車制造行業的物流及零部件供應商等小企業進行調研，立足于其在高層管理者參與、標桿管理、人力資源管理、顧客專注度、信息及分析系統、員工滿意度、持續改善、服務文化、工作環境、產品及服務質量等十個方面的數據比較分析，研究可改變小企業經營模式的TQM、科學管理及ISO9000認證等三種方法對其的影響，由點及面，力求找到可引導小企業通向成功的模式。前九方面為影響企業管理績效的主要因素，最后一項產品及服務質量為企業的最終產出，決定企業的自身利潤及市場份額大小，是評價其管理方法成功與否的最終標準。
在企業管理要素中，工會也發揮著重要作用。由于國內多數小企業并未設立工會，因此本文調查不包括工會對企業的影響。同時，由于資金及成本數據屬企業機密，以下調查未涉及此方面信息。
2 企業調研的十個方面
(1)高層管理者參與(Top Management Commitment)。高層管理者的積極參與是推進眾多管理方法的驅動力，是有效、成功實行TQM的先決條件。不同研究者就如何推行TQM提出了大量研究成果，但專家一致認同：質量改善的動力來自高層，改善是白上而下的。顯而易見，管理層首先將質量優先的意識向下傳達，基層才將工作重心由最初的成本與生產計劃轉移至質量管理方面。管理層通過制定組織愿景、口號、理念、守則、行動計劃及工作方法等規范。引導組織形成心理、精神及戰略上的轉變，使企業向既定目標前進。
(2)標桿管理(Benchmarking Management)。標桿即基準，通過不斷研究和分析業界一流公司的產品、服務及過程，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使本企業在設計、采購、生產、配送及消費者關注等各方面不斷改進。企業不僅需專注于諸如生產成本及銷售數量之類的硬數據。還需關注某些行為特征，除產品或服務的生產過程外，諸如顧客及員工滿意度等方面。通過在核心或螢要商業流程中施行標桿管理，企業將獲得長足發展，是一種成為或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。需明確一點，標桿應是可度量的。
(3)人力資源管理(Human Resource Management)。人力資源管理是企業戰略得以建立的基礎，主要包括人才招聘、培訓教育及授權。雇主關注員工成長，解決其發展需求，員工才會專注于顧客需求。而員工授權有助于培養員工主人翁意識。如Solectron公司(計算機電路板制造商)的一線員工可在任何必要情況下停止生產線。其客戶服務員有權返回或更換產品。工程師與銷售代表制定滿足顧客需求的任何決策。同樣，Nissan生產線任何工位員工在發現不良等原因導致無法跟上生產節拍的情況下，有權隨時停線。人力資源管理是企業核心競爭力之一。
(4)顧客專注度(Customer Focus)。專注顧客是任何TQM活動的最重要目標。通過有效滿足消費者需求及預見并響應其不斷變化的愛好，企業將建立且完善以市場為導向的體制，培養勝于對手的優勢，在激烈的市場競爭中取勝。在服務型組織中，由于顧客心理是不斷變化且難以捉摸的，因此僅僅滿足顧客需求并非意味在激烈的市場競爭中脫穎而出，提高產品質量并最終提高顧客滿意度才能得到顧客的青睞。然而，顧客滿意度只是一個短期的概念。并非一個長期的承諾。管理層的責任是盡力確保顧客滿意度在盡可能長的一段時間內維持在較高水平。
(5)信息及分析系統(Information and AnMysis System)。制造行業為避免庫存及減少浪費。需要精益的信息系統進行管理。小企業缺乏對系統的投入，難以應對突發事件或需求高峰，導致無法有效響應顧客需求。為防止以上情況發生，需向員工傳達正確的內部流程及外部顧客的信息。及時、充分及詳細的信息對于組織TQM的實行十分關鍵。跨組織、跨部門、跨地域的數據溝通與交流有助于發現、解決及預防問題。有效預防問題較響應問題更能維持客戶專注度。作為行業巨頭，豐田的平準化生產(混流生產)一方面依靠工廠周邊衛星分布的強大零部件供應商支持，另一方面則依賴于豐田的全球生產計劃管理系統、生產線控制系統、物流管理系統、部品采購系統等實時監控，減少庫存及浪費。豐田生產過程中物料流與信息流的逆向響應(如圖1所示)，使得訂單通過銷售與生產、物流系統及時響應，車輛著工時已明確銷售店及客戶所屬，即每輛商品車在開始生產時已有一個VIN NO.，類似于車輛的身份證號碼，而對應每一個VIN NO.的車輛，其電子履歷已經貫穿于生產、物流、銷售系統中保留其各階段信息。精準的系統管理使得精益生產得以實現，極大地降低了庫存，減少了浪費。
圖1 豐田生產過程中物料流與信息流的逆向響應
目前，眾多合資及自主品牌汽車制造企業在借鑒豐田生產物流模式及系統管理經驗過程中，也將此理念推廣至其物流及零部件供應商，一方面將其納入信息系統終端用戶，一方面使得這些中小型供應商逐步提升并接近整車廠的管理水平。
(6)員工滿意度(Employee Satisfaction)。企業不僅須重視服務的對象及質量，還需關注內部員工滿意度。員工滿意度的含義比較豐富，意即員工的需求與愿望能持續被企業滿足的程度。大量研究結果表明內部員工對組織的滿意度與外部顧客對組織產出的產品或服務的滿意度有較強的關聯性。
(7)持續改善(Continuous Improvement)。持續改善并非為達到某一項目標，而是產生一個持續的過程，以發現更多可改善的機會，即達成某個目標后，新的更高難度的目標又隨之產生。持續改善是沒有終點的運動，不斷尋求突破，最終將企業推上新的高度。
上海通用、一汽大眾、天津豐田、廣汽豐田的生產零部件外物流采取了MilkRun(循環取貨)方式，是由一家或多家物流商根據預先設計的取貨線路和時間，用指定規格的物流車輛依次到供應商A，B，C…取貨。然后送至整車廠或中繼地(Cross Dock，簡稱“CD”)。MilkRun具有多頻次、小批量、閉環拉動的特點，是一種及時拉動式的取貨方式。
2007年，國內一合資汽車制造企業針對整車廠物流現狀的具體把握和各合資汽車制造企業可借鑒的經驗，提出了物流改革方案(如圖2所示)。首先在商務方面，由整車廠與物流商直接建立商務關系，物流商由整車廠直接管理；即由整車廠向物流商直接支付物流費，同時由整車廠向零部件供應商支付不包含物流費在內的零部件費；在物流方面實施同步直供與MilkRun相結合的物流模式。通過將供應商的零部件與物流費相互剝離的管理改善，上述整車廠的年度物流費降低了約10％，更重要的是加強了對中小零部件及物流供應商的管理改善，設定了改善目標，明確了改善機制與方法。使得物流費逐年降低的同時，優化了中小供應商的管理、運作模式，使其最終從管理和規模上逐步規范化，成長為與整車廠密不可分的大中型核心供應商。同時，在小企業向大中型企業的轉變中，實現了永久利益最大化。
圖2 某合資汽車制造企業物流改革方案
(8)服務文化(Service Culture)。現代組織中，顧客和員工的概念是相當模糊的，區別也很小。眾多企業提出“下一道工序也是顧客”，甚至是“上下工序均是顧客”的口號。H系汽車制造企業現場普遍提出的“不接受不良、不制造不良、不流出不良”充分反映出這種思想。全組織貫徹服務的文化后，員工才充分認識到工作的目的只是“為顧客服務”，選擇服務為導向的工作方式方法。強有力的內部服務為導向的文化能引導企業不斷變革，保證TQM應用的有效性，從而在持續為顧客提供可信賴的、滿足其需求的產品或服務的同時也傳遞著信任與信心，最終在升級的顧客需求下產出更高水平的產品或服務，達到先人一步，勝人一籌的目的。
(9)工作環境(Working Environment)。工作環境，包括工作場所、工作設備、工作內容、人文環境等方面。實踐證明，“5S”現場管理方法為員工提供有序的工作環境，大幅提高工作效率。而三聚氰胺后時代的蒙牛通過在新浪網直播其生產過程，展示其現代化的生產設備、工藝、流程、環境與科學的管理方法，力求提振員工及顧客的信心。可見良好。有序的工作環境與提高員工滿意度、
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