終端遲暮與王者歸來

    上世紀末本世紀初無疑是“終端為王”的時代，商務通、TCL、波導、舒蕾和腦白金等知名廠商無一例外地通過“終端杠桿”要么撬動公認無法快速啟動的市場，要么擊潰一致認為難以超越的同業領導者，所有的這些顯赫的戰績為終端營銷攻略涂抹了濃厚同時無可爭辯的勝利色彩。然而就在產業界爭相擁抱終端，咨詢界紛紛祭出“終端導向的銷售管理模式”，美人卻有了遲暮的跡象。首先終端運作的同質化程度越來越強，這使得以前只需在終端上略費心力就能在業績上大踏步向前走，而現在使盡渾身解數反而水似乎總不以人的意志往下流；其次終端管理工具的投資回報越來越低，盡管現在做終端費用十倍于從前，工作百倍比以往，但在投入水漲船高之際收益卻不同步增長，企業已面臨“不做終端等死、做終端找死”的騎虎難下之兩難窘境；再次終端運營迫使企業的戰線拉長到幾近崩潰的地步，最初的終端攻略其實著眼于“以點突破、由點帶面”，通過集中資源于終端以規避整體實力不足，然而今天的終端不僅點上無法突破，反而由于產品的增加、市場的擴展、渠道的分化和機構的膨脹對企業的分銷管理、物流管理、組織管理和品牌管理形成了難以承受的壓力，這使得以前的突破利器現在恰成為“囚徒困境”，“終端博弈”的結果不再是“龍出生天”而是“擇日而亡”。

    凡此種種，足以證明傳統的戰術性終端管理模式業已無法適應當前的時勢，只有跳出終端看終端、忘卻終端做終端才能“王者歸來”，而這就是戰略性終端管理。
 
    要領一：決勝終端不是決勝賣場

    很多人認為終端就是零售賣場，這是一種典型的戰術性狹隘視野，人員推銷、直效營銷、網絡營銷和會務營銷等無店鋪方式就壓根沒有什么零售賣場，按照這種觀點DELL、UPS、MOGANSTANLEY和MCKINSEY就沒有終端管理而這顯然不合實情。

    這種戰術性視野流弊甚大，其一企業無法識別所有的潛在銷售機會；其二企業很難明確那些具有戰略意義的終端；其三企業無心適應終端的分類管理；其四企業困擾于如何整合終端。

    就戰略的觀點而言，終端不是廠商價值鏈的末端而是最終顧客價值鏈的前端，也就是說，終端不是銷售的場所而是實現購買的一切場所。

    戰略性終端管理是通過“終端結構矩陣”來認識終端的，根據“固定－移動”和“有形－無形”可以把終端模塊化為：硬終端、軟終端和動終端。

    要領二：多一點戰略少一點渠道

    僅僅把終端當成渠道的一環是無法完整破譯終端力量的，終端能量比一般人想像中要大得多是因為終端不僅僅有營銷內涵，更具備戰略內涵。

    終端不僅僅是一種操作技術，而是一種能影響到產業結構的戰略資源或者說是戰略能力，具有卓越終端運作能力的企業常常能夠比競爭者更能應付“五種競爭力量”的影響，從而處于在行業中優勢的戰略地位。

   這種戰略優勢具體表現在：
 
A、對現有競爭者

1、終端導向游戲規則的遏制現有競爭者謀求突破的努力
2、擠占現有競爭者的終端空間
3、使現有競爭者承擔不起終端運作的大量投資成本
4、使現有競爭者無力投入終端運作所需的管理資源
5、終端生動化創造的歧異區隔現有競爭者
6、增加轉換成本遏制終端尋找其它的供應商

B、對潛在進入者

1、潛在進入者所面臨的終端模式規模經濟壁壘
2、潛在進入者的產品差異被終端削弱
3、潛在進入者所面臨的終端忠誠度壁壘
4、潛在進入者需要支付大量的終端投資成本
5、潛在進入者需要投入大量的管理資源
6、終端主導企業對潛在進入者發出的終端戰威脅

C、對替代者

1、降低替代者的產品優勢
2、減少替代者進行戰略和戰術安排的靈活空間
3、增加替代者奪取終端的困難與成本

D、對顧客

1、減少顧客過于集中的風險
2、加強顧客的忠誠度
3、提高在顧客心中的品牌形象
4、降低顧客后向一體化的可能性

E、對供應商

1、提高對供應商的控制力
2、降低供應商前向一體化的可能性 
 
    正是由于沒有認識到終端的戰略性意義，絕大多數的企業決心不足、跟風有余，終端工作由此不深不透、不倫不類。