中國建筑第五工程局有限公司（以下簡稱中建五局）是全球最大的建筑地產集團、世界500強前100強——中國建筑工程總公司的骨干成員企業(yè)，至今已有近50年的歷史。自2003年以來，中建五局沿著“樹信心、定戰(zhàn)略、用干部、抓落實、育文化”的“十五字路線圖”，通過一年一個主題年活動，推進“強心、換血、搬山”，使企業(yè)浴火重生，實現了由困境到新生的跨越式發(fā)展。
這一切成果的背后，離不開信息化的重要支撐作用。2011年11月25日，中建五局董事長魯貴卿更是在信息化領導小組會議提出“一個原則、一個中心、五項重點、五個要求”的重要指示，即信息化要堅持服務戰(zhàn)略、集成應用、集約管控、務求實效的原則，要堅持以服務企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為中心，抓好施工項目信息化應用、電子商務平臺應用、業(yè)務財務一體化、投資項目信息化與系統(tǒng)優(yōu)化升級五項重點工作，為項目組指明方向。此外，他還強調，信息化建設需“四要四不能”，即 “要加快，不能停； 要切實，不能空； 要實用，不能繁； 要重效，不能虛” 鼓勵項目組前行。正是中建五局領導層對于信息化的高瞻遠矚、高度重視，才使得今天的中建五局在信息化管理的推動下，企業(yè)實現業(yè)務的全面快速增長，管理更為高效、便捷。
內外因驅動下的實施契機
在實施一體化、集成式系統(tǒng)部署之初，中建五局的信息化基礎較為薄弱。因此，雙方就分散式部署和一體化部署也進行了一番深入地探討。立足于當時中建五局的信息化狀況，分散式部署相對風險低，同時實施的效果反饋較快。但本著長遠發(fā)展的考慮，經過多方的論證之后中建五局還是決定前瞻性的進行一體化、集成式部署，為此還開展了一年的規(guī)劃。
對此，中建五局總工程師譚立新表示，公司決策進行一體化系統(tǒng)部署，主要是在內外因驅動下所衍生的實施契機。就內因而言，2008年搬入新的辦公大樓之后，企業(yè)所有機構和人員都集中統(tǒng)一辦公，可以進行集中式的管理。此外，2003年至2008年，企業(yè)內部對于管理和流程進行了全面的梳理，利用區(qū)域化和專業(yè)化的理念理順了組織機構體系，組織機構更為簡化和明晰，管理流程更為順暢，標準化程度提升，真正實現了部門與全局的統(tǒng)一管理。另外，公司內部的很多管理措施也得到了統(tǒng)一。例如公司內部的“123工作法”以及“136工作法”等，使得公司的管理更趨規(guī)范，為實施一體化管理奠定了堅實的內部管理基礎。外因方面，IT技術本身的發(fā)展，無論從解決方案還是產品角度均為中建五局的一體化管理平臺部署提供的必要的支撐條件。
最終經過全國范圍的招標，綜合多方因素選擇同用友公司合作。
而在中建五局信息中心主任文章英看來，在一年的規(guī)劃中，之所以能夠達成這一部署框架，主要從以下幾方面出發(fā)：其一，立足于信息技術角度，要想真正完成企業(yè)的信息化規(guī)劃圖，必須從五個體系著眼出發(fā)，即硬件模塊、技術平臺、硬件網絡基礎、信息安全以及運維管理，這五大體系缺一不可。而從表現層與應用層角度來，功能模塊實施業(yè)務既是出發(fā)點也是落腳點，模塊實施本身就是為業(yè)務服務，通過業(yè)務實現管理，而中建五局管理涉及三層、十六個部門、多種業(yè)務類型，縱橫交錯的管理就是核心。
因此，無論從運營管理層、作業(yè)層以及人財物等角度出發(fā)，項目和業(yè)務的管理必須抓住重點，以經濟活動為中心，一定是引導大家需求，并非盲目讓大家提出需求。因為信息化不能包羅所有，只有抓住一條主線進行集中梳理，結合與其經濟活動相關的業(yè)務，探索其關聯點，組織相關業(yè)務部門進行溝通。有了這個核心，并基于這個實施角度進行系統(tǒng)架構。而一體化、集中式部署是符合未來趨勢的，這一過程中只能是整體性規(guī)劃，在過程中不斷完善。
三大難點成一體化部署阻礙
作為一家當初信息化水平較為薄弱的企業(yè)，選擇一體化、集成化的部署，雖屬于企業(yè)信息化建設的前瞻性實踐，但必然是存在較高的實施風險，那么對于中建五局而言，一體化系統(tǒng)部署實施過程中到底面臨哪些難點呢？
對于這一問題，文章英總結了三大方面。立足于技術的角度，解決方案難以制定，整個行業(yè)實施中沒有一家涉及到這種高度集成的方案，沒有現成經驗借鑒，只有摸著石頭過河，通過實施人員的不斷突破。例如中建五局實施過程中所涉及的關鍵節(jié)點需要進行列舉、分類，這一過程是非常難的，因此盡可能就是保證小而全，前后左右系統(tǒng)思考，一旦遇到相關問題，牽一發(fā)而動全身，方案制定也會異常復雜。所以站在應用管理邏輯的層面，都要立足于一體化角度系統(tǒng)考慮、整體把控。因此，在文章英的辦公室中強烈要求設置會議室，以便于有問題及時進行溝通分析，涉及到那個業(yè)務線均需進行集中討論進而形成實施方案。
而第二方面則體現在溝通難方面。由于之前信息化水平較低，各職責崗位人員對于信息化的認知和應用層次不一，思考角度各異。同時信息化語言和管理語言有區(qū)別，信息技術是完全可以用字段來判斷屬性的，而管理語言則難以實現。而信息化人員和實施人員各自對于系統(tǒng)和業(yè)務的熟悉程度有限，缺乏有效溝通，其劃分角度和體系就會不同。
最后，站在系統(tǒng)的角度，系統(tǒng)性很難。文章英強調，實施人員更多以業(yè)務線條出發(fā)，缺乏整體性的概念，而中建五局本身業(yè)務以經濟活動為主體，業(yè)務本身系統(tǒng)性不夠，業(yè)務人員只單一談論自身的管理區(qū)域，但信息系統(tǒng)本身只要是一條業(yè)務線是不分層面，劃分緯度不同，不一定能夠滿足到具體的業(yè)務操作層。系統(tǒng)架構的系統(tǒng)性也很重要，這才能真正達到一體化。
面對上述的難點，這一過程中文章英遵循一個原則：即熟悉業(yè)務整體性，整體把控，示范引導。她表示做信息化一定要有“悟性”，自身也認真熟悉了企業(yè)內部的各項業(yè)務。同時還對軟件系統(tǒng)的架構涉及的分層、模塊進行了了解。此外還鼓勵業(yè)務人員和實施人員分別對系統(tǒng)和業(yè)務進行理解，逐個流程和業(yè)務進行梳理，真正做到業(yè)務和系統(tǒng)的融合。
同時，文章英強調，面對如此龐大的信息化系統(tǒng)部署，具體到實施策略方面，最主要的原則就是“先易后難，先基礎再應用”。先做基礎檔案數據，這是一定要堅持，不能以價值效果的高低來部署，否則會產生很多垃圾數據。至于如何保障實施進度，想要計劃是異常艱難的，涉及各方面因素，缺乏標準化東西技術方面要研發(fā)、二次開發(fā)量大、業(yè)務與實施人員的溝通與理解需要過程、需求有變化等，以致時間上很難把控。但最好的方法就是堅持實施主線不動搖，分步驟實施。
“一體化”下的管理跨越
現階段，中建五局的信息化部署基礎應用方面已完善，報表決策方面還需繼續(xù)進行相關的完善，那么一體化系統(tǒng)部署實施后帶來的價值點以及變化體現在哪里呢？
歷經近五年的磨合，中建五局的信息化從專業(yè)軟件應用、部門信息化、集團信息一體化建設階段，進入了集團信息化應用階段，成為了行業(yè)的“標桿”，通過了住建部示范項目、湖南省科技項目、總公司科技鑒定，并被評為國內領先。但他們清楚的認識到與“數字中建”、 “三化融合”還差距甚遠，可以說還只是萬里長征走完第一步。
譚立新表示，通過一體化的部署，中建五局已形成了自身的數據平臺，信息系統(tǒng)已成為員工日常工作必備的工具，上下級交流互動更強，材料、物資采購整個過程實現無紙化辦公的局面，審批流也完全網上操作實現。在工作效率方面，信息化也讓財務管理更加便捷。
而在文章英看來，一體化系統(tǒng)的部署，使得企業(yè)員工之間的信息傳遞便捷化，形成了快捷溝通的通道，各項業(yè)務的經濟活動計算也開始由電腦自動輸入、輸出。同時，真正實現運用信息化對精細化管理的落地進行檢驗，促進企業(yè)管理標準化的實現，對于管理也不僅停留在支撐層面，更是一種加速，進一步的促進了企業(yè)的應用管理。
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本文標題：拓步ERP資訊：中建五局的“一體化”跨越
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