后經濟危機時代，中國制造業企業面臨著種種來自內部和外部的機遇與挑戰。如何將企業管理水平不斷提升，以滿足企業業務發展需求是企業管理者們面臨的問題。
從“清晰企業”到“蘊韜略、更卓越”，SAP一直基于領先的產品技術、豐富的實踐積淀和優質的保障服務，為中國企業提供企業預置、按需隨選、移動應用等協調運營的企業管理解決方案，以滿足不同行業、不同規模和不同類型企業的信息化需求。
深化應用從內到外
以前人們普遍的認為，中小企業的市場應變靈活，能夠實現快速調動，迎合市場發展。但近幾年，大型企業借助信息化系統的有效支撐，變得越來越靈活敏捷，像大象也可以跳舞一樣。
所以，已經實施了ERP的企業，在深化應用上，SAP 解決方案和架構部總經理張志琦有幾點建議：
第一，領導層必須對企業有更好的洞察力。包括對于日常事務和業務的有效管理，對企業戰略決策的有效執行，以及在執行的時候適當進行戰略的調整，形成從戰略到落地的有效閉環。同時，讓領導能夠看到有價值的數據，并且讓數據支撐企業的有效發展。
第二，利用新的信息技術幫助企業改變業務模式。例如，在制造行業的“研發、生產、供貨、銷售、服務”這幾個階段，“生產、供貨、銷售”是傳統ERP所覆蓋的范圍，但是今天如果能夠把研發和服務這兩端能夠結合得更緊密，這會使得企業獲得完全不同的生命力。打通了研發和服務這條線，就可以快速知曉市場上對企業現在研發的組件、產品的市場需求是什么樣子。這樣，企業的研發才會更加有目的性、針對性。從服務的角度來看，市場競爭越來越激烈，價格越來越低，導致生產成本的利潤越來越薄，那么如何來提高產品的利潤，服務會是一個關鍵點。所以，要知道如何讓客戶體會到更好的服務，比如在工程機械行業，需要快速主動的告知客戶什么時間保養維修哪些零部件，由被動服務轉變為主動服務，通過以養代修的模式幫助客戶提升。
總而言之，信息化的深化應用不應該只把目光集中在企業內部，而是要更多地放在這個企業和供應商、客戶之間，并且從真正意義上打通“研、產、供、銷、服”這條完整的價值鏈。
實施成敗的三點因素
如何保證ERP實施成功，張志琦總結了三點，首先，ERP不是一個IT項目，ERP是一個牽一發而動全身的企業“一把手工程”。如果一個企業沒有在真正意義上去認識ERP給企業帶來的變化，那么這個項目就很容易失敗。ERP不是一個類似會計電算化的項目，只是將手工記賬變成電子記賬。實施ERP一定會面臨企業流程的優化和更新，需要幫助企業進行進一步更好地提升。實際上，很多項目的失敗，往往是源于企業內部對于ERP項目實施給企業所帶來的變革認識的不夠充分。
第二，失敗很可能是產生了專業化和標準化平衡的問題。很多企業因為軟件本身自帶的一些問題，沒有辦法真正意義上地做到行業化，犧牲了很多的具有自身特色和特點的流程，一味地去照搬，這樣一來可能也會造成項目的失敗。因此，軟件的選擇很關鍵，首先要是一套完整的解決方案，而且在行業中要有成功的客戶，被很好的應用。很多企業往往就是因為一些客觀因素，比如價格因素，最終做了一個不太合理的選擇，這也會為將來失敗埋下一個伏筆。
第三，項目失敗可能還會和整個生態系統對項目的支持有關系。有時候企業可能最初覺得所選的這家公司的產品挺不錯，也有可行的解決方案。但在實施開始之后，會突然發現這個市場空間沒有那么多顧問能滿足實施的需求，甚至這個軟件可能連中文服務都沒有，或者是說本土顧問不足，一旦發現一些問題，必須找海外專家才能去解決。這些因素很可能最后導致了實施項目的失敗。
所以，如果企業要避免ERP實施失敗，第一，企業要對自身的管理水平有一個比較清晰的認識，并且要有決心做好在項目實施過程中遇到的方方面面的問題。第二，企業需要選擇一個行業性的解決方案，而不是選擇一個傳統的、通用解決方案，通用的方案解決不了行業的特色問題。第三個，企業需要找一個相對成熟穩定的，擁有強有力的生態系統支持的解決方案。這三點是項目成功實施的保障。
那么，在信息化項目成功實施以后，如何去衡量一個信息化項目的價值？張志琦說，可能在原來，做IT的人對于“價值”這兩個字沒有能更好地去理解。如果做一個傳統意義上的投資分析的話，我們需要考慮的方面還是比較多的。在這個方面，SAP也提出了一些自己的方法論，即兩年前開始推行的“價值工程”方法論。其中的內涵是，SAP針對企業進行一系列的價值發現、價值實現和價值優化，并在這個過程中進行大量的KPI（Key Performance Indicator,關鍵績效指標）對標，借此來幫助客戶定位企業目前面臨的最大問題是什么？從企業將來發展的戰略來看現在最大的制約企業發展的問題是什么？然后再幫助企業真正地把IT預算花在關鍵問題這些“刀口”上。
這套“價值工程”的方法論保證了企業的CIO在和領導申請預算時，不是總說實施信息化項目要投入多少錢，而是說這個項目能幫助企業產生多少價值。這就是近幾年SAP引入的一個新方式，來幫助企業信息化更有效地落地。
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