“快消品企業，一開始是老板痛苦，天天幾十上百的審批單，后來老板把重擔交給了營銷總監，于是營銷總監開始痛苦，就把責任分解給了大區經理或者助理，于是就有了管理方式最簡單，費用使用最自由，結果最不可預測這句話。大多數的企業都是憑著老板的一支筆，或者營銷總監的‘超級大腦’在管理這筆巨大的支出。”國內管理咨詢公司AMT咨詢消費品行業線專家黃培表示。
據AMT咨詢研究,大多數企業的營銷活動與費用管理會存在以下四方面的問題：
1、預算制定薄弱。
預算是財務和業務和諧的基礎，財務是緊盯指標關注績效的，業務是沖鋒陷陣關注銷量的。不能奢望普通銷售人員會以利潤為核心開展工作，一定要有預算為指導，很多企業有投入產出比（費銷比），這其實就是通過預算來指導業務的一個例子，但是僅僅將費銷比來做預算遠遠不夠。市場有成熟市場與新興市場的差別，產品有新產品與老產品的區別，費用有各種不同的類型，有的支持終端形象，有的支持促銷。以上種種都是關乎業務開拓的核心問題，沒有預算的指揮棒，業務就如同脫韁的野馬。但百分百的預算控制也不合理，畢竟市場競爭瞬息萬變，KA渠道、競爭對手、經銷商、直營體系都在不斷發生變化，因此變化與靈活性也必須考慮，“有指導，有控制，有靈活”是預算制定的藝術。
2、費用審批缺少數據支持。
老板們批費用有時候是模糊的，到底應該花多少錢？到底能拉動多少銷量？于是只有憑經驗給費用打八折。群眾絕對是充滿了智慧的，按照125%的比例提報費用，一定可以得到滿意的批復數字。審批的過程就是“管理者”與“灰色收入者”斗智斗勇的過程。其實這個步驟有著巨大的改善空間，但改善的前提是數據的支撐。促銷前平均銷量、促銷后的銷量、歷史促銷記錄、活動費銷比這幾項是關鍵指標。為了合理衡量這幾個指標，還需要經銷商的基本數據、門店的基本數據、活動的基礎數據、費用的基本數據，有了這些數據再加上分析模型，審批人就可以做到“手中有數據，決策有依據”。3、費用執行情況模糊。
某企業有兩大類線下營銷費用：促銷費用與終端建設費用，其中終端建設費用的使用比較復雜，必須提供終端的照片等資料供市場部審批。于是有趣的現象發生了，前9個月促銷費用的使用達到了95%，而終端建設費為5%。而到了12月底的時候，這個比例全部達到了100%。難道是前9個月沒有開展終端建設么？調查后發現，并不是業務沒有發生終端建設費，而是業務經理想辦法把前9個月的費用以促銷費用的方式核銷了，直到促銷費用沒有錢的時候，才去向市場部申請費用。原因很簡單，因為促銷費用的使用靈活度和審批都更簡單。這是一個需要平衡的問題：業務員究竟是應該花時間去填表格，還是花時間去跑門店？這取決于企業的規模與管理風格。當企業規模較小時，用人員的績效能夠激發小分隊的最佳戰斗力，但是當企業規模上去之后，面臨陣地戰的競爭，就必須要總部從上到下進行指揮，而不是讓小分隊去獨立作戰。總部的決策除了宏觀的研究，最重要的就是收集一線戰場的實際數據。
4、督導監管力度不強。
費用的跑冒滴漏是不可能百分百避免的。不管是直營還是經銷商模式都會面臨這樣的問題。所以有效的督導能夠加強活動執行，避免費用的損失。“從專業性對活動給予指導”，“從合理合法性對費用進行檢核”，“系統的采集竟品信息”是督導的三方面工作。
我們看到過一個企業的例子，通過督導的方式，節省了20%的線下營銷費用（2000萬），如何節省？其原理就是采用隨機的方式抽查活動，比如某活動說有兩個堆頭，那么就真的會有人去看。當然這么做是需要成本的，差旅的成本，人工的成本，所以一定是抽查，但是因為遵循了“暗訪”的原則，所以是能夠起到一定的杠桿效應，放大檢查的影響力。
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