徐工：信息化深度應用推動戰略轉型
2008年徐工集團制定了一個戰略規劃，即集團從戰略控股型向戰略經營型轉變。作為徐工戰略轉型的重要一步，集團于08年組建信息化管理部，開始實施信息化整體提升工程（又稱“4321工程”）。徐工進行了一場從內到外的顛覆式變革，放棄過去已建設的信息化系統，采用SAP的綜合解決方案，全新構建一套統一的企業全價值鏈管理平臺，整體提升企業的生命力和競爭力。
“4321工程”是徐工集團實施信息化戰略的重要途徑，是從戰略控股型到戰略經營型管理模式的轉變的重要載體，幫助徐工實現企業管理思想由目標管理轉向企業價值鏈的管理，使一切生產經營活動與組織管理活動，都圍繞價值最大化與價值鏈增值展開。統一的信息化管理平臺是集團內部實現精益管理、科學管理所需的管理工具，在縱向上延伸集團對下屬企業的管理深度，以整合集團內部各個子分公司的資源，實現集約經營和資源優化配置；在橫向上提高研、產、供、銷、服等企業核心業務一體化水平，建立覆蓋全價值鏈的業務運營和支撐體系，提高經營效率和整體運營能力，滿足企業在當前市場環境下持續提升生命力和競爭力的要求。
徐工集團的信息化規劃是以合理的戰略，架構和部署優先級，確保信息化戰略與企業戰略的充分融合與互相促進，并確保總體方案的落地生效。整個工程分為三個階段進行：
第一階段：利用企業資源計劃管理的最佳實踐將企業流程固化，整理出了188條業務流程[10]，并全部實現了信息化，成為徐工管理的DNA；
第二階段：建立先進的工程機械行業管理平臺，主要實現一體化的財務管理和全面預算管理，建立下屬公司的業績考核和評價系統；
第三階段：構建集團決策支持管理平臺，提高戰略管控能力，全面落實集團戰略經營管控模式。
徐工集團全價值鏈系統架構是大采購、大物流、大財務、大研發、再到大營銷，ERP是這個架構的核心。前期，徐工集團沒有統一架構，二級公司有自己的ERP系統，但都和財務是沒有銜接關系的，看不到企業的真實運營情況。ERP項目的實施打通了集團與二級公司的價值鏈系統，實現了企業的高效管理。
圍繞ERP這一核心項目，徐工集團三年總共投入2.4億人民幣，后續還有更大的投入。09年上半年完成了徐工集團最大的下屬公司徐工重型及集團本部的ERP項目實施，實現了信息集成，并且產品數據管理與生產系統成功對接、成本核算深入到工作中心、深入到產品批次，重型各管理環節實現了物流、資金流、信息流的統一；09年下半年完成了徐工科技、徐工建機的ERP實施工作；10年又完成了徐工挖機、液壓件、隨車等三家公司的ERP實施；11年徐工陸續啟動供應公司、筑路、特機、鐵裝、重慶、進出口等六家子公司的ERP項目。
在信息化整體提升工程第一、二期的實施中，注重流程的標準化提煉，徐工稱之為徐工管理流程基本DNA，把成熟的、成功的經驗在其他分子公司推廣復制。而11年8月份上線的供應公司集購平臺是中國工程機械行業乃至本土制造集團第一個真正意義上信息化集中采購平臺，實現了供應公司企業管理由定性向定量、由靜態向動態、由事后向實時的轉變，使公司物流、資金流、信息流得以高度集成，為供應公司整合資源，優化資源配置，提高戰斗力和核心競爭優勢提供了有效的工具。
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