一、選型背景
南方匯通是由原中國鐵路機車車輛工業總公司獨家發起、將貴陽車輛廠主營性經營資產整體重組，并以募集方式設立的高新技術企業，總資產約35億元。1999年公司股票在深圳證券交易所上市。目前，公司主要從事鐵路運輸貨車的大修、改造；鐵路特種專用貨車的開發、制造；高柔彈簧、鍛鑄件等鐵路車輛配件的制造和修理。南方匯通處于傳統的管理模式，在經營過程中發現了問題，諸如：財務、物流數據不同步；庫存數據不準，無法提供及時庫存，物料管理存在隱患并影響采購銷售；銷售存在開票未提貨和提貨未開票等。傳統管理模式已經遠遠不能適應企業的發展。因此，高層領導把目光投向ERP，決要選出一套蘊涵先進管理理念并且能夠幫助企業扭轉基礎管理薄弱的局面。
二、選型過程
2003年下半年，金蝶K/3 ERP財務系統和物流系統率先在彈簧廠試點，2004年，試點成功，于是K/3 ERP財務、物流系統在股份公司全面推行，并持續推進生產制造系統和成本管理系統。如今，整個公司已成功運行了K/3財務、物流、成本、人力資源、全面預算等多個模塊，目前正在醞釀車間作業管理。提及整個ERP項目的運行過程，它是從企業的實際需求出發，首先解決制約企業發展的瓶頸問題，然后在此基礎上實現更高層次的需求，南方匯通把目標和計劃分為兩個階段來實現，第一階段制定項目的基本目標，提供集成的信息系統，實現業務數據和資料共享、理順和規范業務流程，消除業務處理過程中的重復勞動，實現業務處理的標準化和規范化、加強內部控制，在工作控制方面做到分工明確，實時控制，隨時反映每一環節存在的問題，系統可以提供績效評估所需要的數據；第二階段完成項目的最終目標，由于數據處理由系統自動完成，準確性和及時性大大提高，分析手段更加規范和多樣，不但減輕了工作強度，還將幫助企業管理人員從煩瑣的事務處理中解放出來，用更多的時問研究業務過程中存在的問題，研究并運用現代管理方法改進管理、自動協調各部門的業務，使企業的資源得到統一規劃和運用，降低庫存，加快資金周轉，將各部門聯成一個富有團隊精神的整體，協調運作、公司的決策層能夠實時得到企業動態的經營數據，通過ERP協調的模擬功能協助進行正確的決策。
在ERP系統實施前，企業車間直接到庫房領料，庫房和財務部門對領用數量及金額并未進行及時記錄，采購亦是如此。這樣，造成采購、庫存和車間領料數據都不準確，物料管控存在著很大的問題。系統實施后，實行“見票發料”制度，即必須先出票才發料，這樣很好對物料進行了控制管理。
另外，南方匯通還有一些業務由于自身的特殊性，需要在流程優化的基礎上滿足個性化的需求。比如細錄管理（貨車修理任務管理），以前的做法是細錄車間根據貨車的損壞程度和部件修理用料進行估算，給各個修理車間發出生產領料通知單，然后各個車間根據用量匯總生產領料單，之后倉庫按匯總領料單進行發料。在這種模式下，如果信息不夠準確，不僅使部分生產領料單無法執行，而且后續手工匯總修改生產領料單的工作量也會很大。此外，由于物料的特殊性，鋼板等物料的領用需要從體積長寬高換算成重量噸，而且每天單據非常多，需要按照領料部門、發料倉庫、成本對象進行合并，同時存在物料替換的情況，而細錄管理在標準ERP中的實現難度較大。經過業務流程分析，南方匯通決定利用金蝶K/3 BOS實現了細錄預算功能細錄車間錄入分解檢管理。通過細錄預算程序的開發，直接降低了貨車的修理成本。原來貨車修理拆卸下來的一些部件，可部分或者全部再利用，在系統未實現細錄預算功能時，由于領料、應發料等數據都不夠準確，節約的物料無法進行準確計算，也就無法實施獎懲制度。開發細錄預算程序后，鼓勵車間進行物料再利用，同時對未領用的物料進行節約物料統計，按一定比例給予車間一定的獎勵，從而有效的降低了貨車修理成本。
通過計劃成本和實際成本的對比分析，達到了成本控制的目的。目前，南方匯通采用事業部門制度進行管理，所有事業部統一成本核算、分別生成報表。各事業部門之間除了成本核算使用統一的賬套之外，部門之間相互領料與加工均需要內部結算，在K/3 ERP的幫助下，南方匯通實現了內部事業部獨立核算與考核的業務模式，減少了部門之間扯皮現象的發生，加強了集團對事業部的管理，使得以利潤促進各事業部門的管理考核成為可能。
三、回顧分析與歸納
1）ERP首先是一個管理工程，必須接受信息化理念的導入，需要建立包括公司管理層在內的信息化委員會來推進。
2）企業必須有一套比較完善的管理制度和一個明確的業務流程，組織機構健全，崗位職責明確。
3）基礎信息必須確定統一編碼規則，輸入電腦必須完整、準確、及時。
4）ERP軟件只是一個管理的輔助工具，最后的結果是實際業務運作的反映。
5）實施ERP的挑戰，實際上是一種觀念的挑戰，新舊觀念的碰撞、一種管理的挑戰，管理方式的改變，也是對人員的挑戰——員工的團隊意識、個人素質是影響項目成敗的重要因素。
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本文標題：南方匯通：ERP選型改善企業管理短板
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