何處尋找可信賴的長期合作伙伴
“現在金融危機來了，很多企業感覺到現在還談什么管理，能過得去就行了。所以大家抱著能‘過冬’的思想。”
“作為海爾我們的想法不應該是‘過冬’，應該是‘冬泳’，金融危機過去后你只能是低水平的重復，以前是廉價勞動力生產產品出口，你如果還是低水平生產產品出口的話沒有多大的意思，所謂的‘冬泳’是在金融危機中不但不能放棄管理，應該把管理提高一步。”
“所有企業在金融危機中遇到的問題就是兩大問題：一個就是庫存非常多，二是應收帳款收不回來。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業采取的作為是庫存只好再降價、再銷售，在金融危機的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應收帳款問題，這樣可以把整個企業的管理進行提高。”
——海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏
最近一期的《中國企業家》雜志刊載了海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏6月12日在沃頓全球校友論壇上，就面對當前的金融危機，中國企業當如何作為的主題演講《中國式管理的三個終極難題》。歸結起來，“如何做適應中國國情的管理？信息化時代如何管理創新？如何進行商業模式創新？”是其演講的核心內容。
同時，也指出了企業面臨的另一個方面的泡沫：“事實上，作為企業信息化來講中國企業還有很長的路要走：現在媒體報道中國企業ERP不能夠成功的有93%，也就是說可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。”
海爾集團的ERP工程幾經周折，張瑞敏的感受頗具代表性。但作為管理工具本身，ERP在危機時期所彰顯的優化運營的力量，是不可替代的。所以，對于如何在互聯網時代進行管理創新，張瑞敏依然堅持這樣的觀點：“先要做企業信息化，然后再提升企業信息化。”
然而，面對金融危機，什么才是真正適合中國國情的ERP產品？如何科學、理性投資ERP？如何選擇管理軟件產品和服務商？IT投資的出發點，如何與企業效益掛鉤；什么樣的軟件才是合適的軟件；如何確定投入預算，錢花出去了，如何通過信息化成效體現CIO價值？管理軟件怎么花錢才實惠？既是CIO也是CFO，該不該投資建設ERP等信息化管理軟件？該拿出多少資金購買相關服務，如何選擇服務供應商？CIO如何說服領導正確去定義信息化項目目標并保障項目的成功？……
這一系列的問題迫使企業不得不正視這樣一個命題：“我們需要的是可以信賴的長期合作伙伴，只有這樣的不摻雜任何泡沫的選擇，才可以獲得擊碎經營危機泡沫的有力武器。”因為新經濟形勢下，每一個選擇更顯關鍵，因為它可能在一瞬間就決定了企業的生死存亡。
“科學投資 不做廠商的實驗品——擊碎不成熟的泡沫”
隨著ERP在中國的發展，許多客戶的選擇已經越來越理性，而在這場金融危機中，理性選擇已經顯現實效。在針對中國市場保有量最大的管理軟件應用產品——用友（股票代碼600588）U8的用戶走訪中，很多企業客戶都道出了這樣的應用實感。
天津聚龍集團副總裁張勝如認為：IT投資出發點，要與企業效益掛鉤。也在業內解開了長期以來的，信息化建設效果難以評定的難題。
揚州亞星客車股份有限公司董事長兼總經理魏潔談到：首先你是否清楚地知道你的業務需求，其次再確定用友是否滿足你，如果用友能滿足你的需要，為什么非要選擇國外的軟件呢？
福建茶葉進出口有限責任公司總經理危賽明說：我是從基層做起來的，非常清楚福茶需要什么樣的ERP系統。我們經過多方考察和充分論證，選擇與用友合作。在簽訂合同前，我說過這次的ERP項目只能成功，不能失敗，企業試不起！
知己知彼百戰不殆，“信息化投入到底該花多少錢？不是純粹由市場決定的。”而是要根據自己的原始需求和取得的目標來決定自己的投入，而后再反觀市場狀態權衡。根據效益確定自己的信息化預算。
天津聚龍集團投資信息化建設緣起于對財務報表的考慮，認為：企業根本是要實現盈利，最主要的各項指標都要體現在財務報表上，因為做信息化可以看作，最終是要如何幫助企業做好這張表?信息化如何與表中的各項數據發生關系？
信息化投入的錢，是不會直接反映在管理費用當中的，而是首先要進入資產負債表，完成信息化以后再部分進入管理費。要把眼光深探到這樣的層面，才能解決問題：信息化建設投入跟主營業務收入之間到底是怎樣的關系呢？如果沒有關系，基于主營業務收入，就沒有必要去投資；那么信息化投入與營業費用、管理費用、財務費用有沒有關系？和企業的營業利潤有沒有關系？如果都還是沒有關系，那信息化投入的意義到底是什么？投入的目的又是什么呢？
綜合上面這些問題，企業是否做信息化？做信息化，企業要投入多少？要做哪些東西？用友U8的客戶采取了更成熟的思考問題方式：
問題的緣起和終點都要從財務報表去考慮。任何一筆投入是否能夠增加應收賬款的周轉率?如果增加了應收賬款的周轉率，企業就能降低了費用，就和這個表有關系了。再一個層面，通過信息化的應用，對企業的理解將會更細化，這個時候CIO就會對主營業務、收入來源有進一步的分析，這種分析最終會導致企業主營業務的收入增加，這就是意義。每個企業商業模式不同，情況不同，但必須要學會從自己的角度出發，去理解、去思考。
反之，如果信息化投入這項工作，企業不根據自己的利潤表結合考慮，那就變得沒有意義了。試想，是不是企業都上了ERP，都做了信息化，就有能力回答以上問題了？即便是大家都在做，而且做得也不錯，但是你也必須要始終明確企業決策的出發點到底是什么？
由此，管理軟件應該從企業盈利的角度出發選擇，同為用友U8客戶的湖南華菱線纜股份有限公司（簡稱華菱線纜），副總經理兼CFO熊碩作為公司的信息化建設負責人，認為：要管理先行，效益驅動。財務目標是ERP設計、實施、執行的核心。企業的各項經營活動，都直接或間接的和財務管理有關，都將反映在財務中。因此，對企業的經營管理，財務是最敏感的也是最有發言權的。
“誰能解決更多企業的更多問題——擊碎務虛的泡沫”
眾多的取得實惠的成功案例，成為了ERP在中國企業走向理性化的最好的見證：
通過用友U8 ERP系統的實施，第一拖拉機股份有限公司第三裝配廠（簡稱一拖三裝）的庫存準確率達到90%以上，提升了整整8倍。系統還幫助實現了以市場需求為導向的生產計劃模式，更快應對市場，企業銷售額不斷增長的情況下，庫存資金占用反而下降，而銷售訂單交付率也提高了10%。成本核算分析的效率的提高也為企業創造了實實在在的價值。
上海普利特復合材料股份有限公司，一個植根于汽車制造產業鏈條的化工企業，通過U8系統中的質量管理模塊，各個業務環節通過系統報檢，實現了原輔料的采購檢驗、產成品/半成品的入庫檢驗自動化規范化管理，使質量管理流程得到有效執行。另外公司原料保有庫存量由700-800噸降至300-400噸左右,減少了庫存資金占用,為企業帶來真正的效益。
逆境中再戰輝煌的亞星客車則在完成了對八大流程的梳理：銷售到收款、設計與工藝、計劃與資源、采購到付款、物流管理、生產與控制、質量管理、財務管理。通過業務流程的優化逐步將過去職能管理的煙囪式變為以流程為主的下水道式，實現真正的以客戶為中心的快速響應機制。
服裝名企特步公司除了通過U8分銷系統完成全國5000多家專賣店的管理外，還通過U8 BI（商業智能）構建經營分析體系，為企業提供“診斷”和“照明”之鑒，深層次分析經營問題，真實的剖析企業的實際運營狀況。
由此，我們看到在當前企業努力探索、實踐轉型升級之道的大環境下，信息化這一有力武器發揮了他空前巨大的能量。應對危機，既要“授之以魚”，更要“授之以活學實用的轉型升級方法”，用友U8在成熟行業領域的應用、80多個細分行業解決方案積淀的是來自于切實有效的成功案例。管理軟件是要在企業內部長期使用的，所以選擇ERP要選擇運行穩定的，選擇成熟公司的成熟產品，選擇有深耕應用的旗幟型品牌。用友U8則一直以腳踏實地的穩健形象充當著企業轉型升級護航者的角色。
誰是可信賴的長期合作伙伴——擊碎盲從的泡沫
在上世紀九十年代，曾經有很多大型企業啟用了國外廠商的ERP系統,但之后的改簽之潮也逐漸洶涌。這其實是一個關于如何選型的問題，根據CCID的統計數據可以發現，70%不成功的ERP項目是因為產品與服務的選型不當造成的。
為什么選型如此之難呢？其中一個原因就是客戶無法準確的掌握自己的業務需求，往往存在不全面、偏頗、誤讀的現象，而自己則全然不知，從而提出不切實際、過高的、缺乏重點的目標，其結果只能是錯誤理解自己實際情況和對長遠投資估計不足，造成一時的急于成功想法所誤導，迷失了自己。
當然，對任何一種企業管理軟件的認識都是隨著企業本身的成熟而不斷成熟起來的。而今，新的經濟形勢面前，大到我們的中國需要重新認識自己在國際格局中的地位、小到企業也要重新認識自己在產業鏈、國內外市場上的地位。轉型升級勢在必行，創新也必須要基于對未來發展趨勢腳踏實地的分析理解。對于用友U8這樣經歷十幾年積淀的專業、成熟產品來說，他不僅是中國企業最佳經驗管理平臺，而且還負載著中國行業最佳業務實踐。這一切都基于深深地中國烙印，符合中國國情、延續了中國企業發展脈搏。
正如用友公司王文京董事長長期倡導的用友文化中提到：用友是一個有夢想的公司，專業化生存，做客戶真誠的朋友是核心價值觀，用友的使命就是通過信息技術推動商業與社會的進步，幫助象亞星這樣的企業實現夢想、創造價值，從而實現自己的夢想，得到社會的尊重。
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本文標題：用友U8——擊碎危機泡沫的最佳武器
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