最近，在國內知名第三方IT社區ITPUB上看到這樣一個話題《實施中遇到的問題：人的問題》，發貼者從自身工作中的真實案例講述了由一個企業信息化IT人員到服務商的實施的轉變的看法以及經歷，實話實說了， 現階段企業與信息化服務商之間背后的秘密。筆者認為，這個貼子雖然內容很少，但針對于服務商以及用戶的實施信息化項目提出很寶貴的意見，雖然我們看到這是共性存在的問題，但對于于初級或者入行不久的年輕IT人來進或許更多是一種的收獲，只有了解的行業的規則與角色，才能更好的發展。筆者整理了相關的觀點以及評論以饗更多的讀者。
你是不是一個有責任心的項目管理者？
網友“baijian_99”發貼聲稱，“實在忍不住了，在社區上說出憋在“心里的話”，今年上半年終于跳槽到國內（算是國內著名）ERP企業，不在企業內部做實施了，原本想象的自己終于可以步入自己規劃的人生路了，帶著興奮的心情踏上征程，可是做了幾個小項目下來，才知道落差有大多，在從企業內部轉到ERP廠商，本身就存在一個角色的轉變，這點我很明白：以后我要面臨許多客戶、各種問題等等；唯一忽略了：公司內部的問題（人的問題）：本以來大家是一個團隊：銷售 實施 服務；可是在項目實施過程中，銷售或服務銷售人員一直再背后說壞話，只要項目出現的了問題，不管什么原因都是實施顧問的問題，把自己責任全部轉移到他人身上。
還發現一個問題 ：打著為客戶服務，客戶至上的大旗，其實一直在算計客戶，不管項目實際進展情況如何，總是要把收款放到第一位（我不說這樣做就不對，甚至往往打亂項目計劃一切為了收款，為了指標，其實就是為了幾個人自己的利益），生怕客戶不給錢，只要產品好，實施顧問的水平不差，相信客戶花這部分錢時很樂意的。
有一句格言說的好，有能力就改變著一切，再改變不了就去適應它。先安慰自己一下吧。 ”
對于網友“baijian_99”的困惑與感想，2005年注冊的資深網友“cs19801023 ”認為，‘baijian_99‘目前還沒有完全的進入這個行業……
網友”Samlary”剛表示要支持樓主秉持正義的心態，雖然最后很可能死的很慘，但照樣可以是個英雄。
網友“dt1234567890”表示，作為一個內部顧問，可以負責任的告訴樓主，國外的咨詢公司也差不多，賺錢是首要的，收款時必須的，唯一的區別就是敬業程度不一樣為了以后可能的單子不敢做得太過分。還有，客戶越牛內部顧問越強大，客戶防忽悠能力越強，咨詢公司越不敢玩花樣。
網友“caixin001”則表示，在國內這是一種普遍現象。不排除也會有客戶掏錢不爽快的現象,但能不能質量和收款兼顧呢?這就是國內廠商急功近利的寫照,也是浮燥的大環境的寫照。大家都只是看著錢錢錢。。，并沒有認真的去做產品和服務。
網友“jdt11122”同樣具有相同的感受，他表示，目前在一家鞋廠內部做，也是深有體會。人的問題！
對內人員，電腦都沒怎么摸過的要培訓他ERP操作。很簡單的操作，他以為很深奧。又懶得去學。 跟老總反應表面上合作些，但實際更會招來反抗！（還好只是開發部的皇親國戚！）
對外ERP公司，做鞋廠的買了個做服裝的ERP軟件。很多不適應不說。服務效率又低。問題提出一個月多了沒反應。顧問都沒我對軟件熟悉。熟悉軟件的顧問又三天兩頭出差。生產計劃和采購計劃可以做在一起的要分開來做，生產計劃模塊都沒買，給一個跟進模塊去做物料計劃！有教程也是亂七八糟。教程跟系統實際操作不一樣。很多還得自己一個一個做實驗得出結果！
還好除了開發部其他部門還比較配合，把采購和倉庫做上去也算解了老總一塊心病！算是一個信息集成，但ERP真的相去甚遠！
項目責任 如何保生？
網友“boy221100”對于樓主所說的問題，則給出了解決辦法， 他認為主要有以下幾個方面：
1、首先學會保護自己，保證生存空間；
2、學會疏解壓力；
3、提高自己能力，為客戶解決問題；
4、外國的軟件在中國一個樣，不是軟件本身問題；
5、ERP行業正在洗牌；
網友“trigger_lau“認為，大環境就是這樣，環境是多方面因素造成的。
網友“logi“則認為，人的問題在哪都是一個問題。國內的行業現狀就是急功近利，畢竟收款了有錢了才能發展。顧問也要發工資才能開飯。
國外發展了很多年，軟件公司資金實力強，合同雙方按合同規定執行地比較好，該付款的就付款。我有一個乙方朋友最近在做一個項目，什么都做好了就是收不到錢，客戶方也沒有什么正當理由，說要這個簽字，那個簽字，很明顯就是推托。所以說這樣的環境也逼得乙方沒有辦法。慢慢適應，行行都不容易，乙方甲方，售前售后。如果能更多地從他人的立場想一想就會心態好一些了。
評論：項目出了責任 誰來負責
網友“baijian_99“的觀點可能有些片面，但揭發了一個有意思的現象。當筆者看到這個項目的時候，筆者的回復這是一個行業的規則，哪個企業都會有這樣的現象存在。作為信息化項目，過去幾十年我們經歷了很多的失敗案例，但能在我們所能找到的資料中，所有的案例幾乎都是成功的，都是有效果的。那些曾經為成功而墊底的失敗案例或許只有少數的人或者少數的企業了解、清楚 。
回顧過去的信息化項目，每一個項目的失敗都會有這樣，那樣的原因 但我們一直沒有找到信息化項目失敗責任人，過去我們看到很多的失敗項目，關鍵的原因正是在人員的問題，幾乎沒有一個是因為技術問題。當項目成功了，企業會表彰，當失敗了負責人就該滾蛋，這里關鍵一點是，負責人滾蛋了，這個失敗的責任認來承擔？相信，不僅僅在網友“baijian_99“所在的服務企業，每個企業都會有這樣的推卸責任的現象存在。但究竟如何去避免這樣的現象發生，是一個重點研究的話題 。
就在我們信息化領域，互推責任的現象最為常見，備受CIO關注的就是“IT與業務“的兩張皮現象。據了解，大多數業務部門對IT部門的感情是復雜而矛盾的，一方面感覺到IT越來越重要，業務的發展離不開IT部門的支持;但另一方面卻是對IT部門不是很了解，因為大多數時候業務部門對IT存在的價值還心存疑慮。實際上，這種疑慮往往正是造成IT與業務融合成兩張皮的障礙，這是從企業的自身的角度出發所要考慮的事情。
從企業的外部因素來看，項目的失敗正如網友“baijian_99“所描述的一樣，不管什么原因，都是項目實施的責任。我們想要了解是，當企業的項目出現問題以后，責任應該由認來承擔？
在話題中我們發現大部分的責任是由項目的實施來承擔，換個角度來看，在企業的IT部門與業務部門之間， 許多的的業務部門由于沒有做好項目，總會找一些相關的理由給IT部門， 認為IT部門沒有足夠配合，把責任給了IT部門，給了企業的CIO，上升到更高層面都會有這樣的現象存在， 關鍵是是我們應該去解決這些問題，而這些問題的存在更多在于企業的管理者對于企業管理能力駕馭，而這個管理者，根據企業的不同職能，它可能是企業的CEO,也有可能是CFO,同樣也有可能是CIO。而我們所要考慮的是如何盡最大可能的去規避企業內部、外部的推卸責任行為。
對于話題中提到的推卸責任問題，來自寧波海運股份有限公司計算機主任孫建洪 發表了自己的觀點，他認為，“內部組織架構要明確.分工、職責明確，運作機制事前說清楚，重大問題協調溝通機制，無法確定由主管領導決策。關鍵是溝通。信息化是一個企業內部變革過程，一把手要親自抓。”
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本文標題：項目出現的問題 誰來買單？
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