O2O即OnlineToOffline(在線離線/線上到線下)，是指將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前臺，這個概念最早來源于美國。O2O的概念非常廣泛，只要產業鏈中既可涉及到線上，又可涉及到線下，就可通稱為O2O。
O2O商務模式的關鍵是：在網上尋找消費者，然后將他們帶到現實的商店中。它是支付模式和為店主創造客流量的一種結合(對消費者來說，也是一種“發現”機制)，實現了線下的購買。它本質上是可計量的，因為每一筆交易(或者是預約)都發生在網上。這種模式應該說更偏向于線下，更利于消費者，讓消費者感覺消費的較踏實。
然而談到O2O時，各個互聯網大咖提到最多的就是閉環，似乎閉環成了O2O推行的必要條件。事實果真如此嗎？
一、行業O2O是否都需要閉環？
首先分析一下O2O到底有哪些閉環。
消費數據流的閉環。包括單位時間內單個SKU的成交金額、成交數量，以及全店SKU的成交金額和SKU成交排行榜等運營數據。
消費信息流的閉環。把用戶在線下體驗、消費的信息反饋到線上，包括用戶體驗評價、商戶服務評價、產品使用評價等用戶UGC傳送至線上
用戶行為的閉環。用戶通過線上了解到商家的信息，商家通過營銷手段收集到這些用戶的數據，并經過引導后進入線下，此時用戶在線上和線下的行為開始脫節，商家需要把用戶在線下的行為閉環到商家的CRM系統庫里，以便進行后續營銷。
從商家的角度來說，實現這些閉環可以及時調整運營策略以及供應鏈。網絡市場的變化速度快且表現明顯，各行業的達人領袖對消費市場也都有一定的引領作用，這些潮流的體現，就需要閉環來進行體現。再如快時尚服裝行業，季節性強、潮流性強，這類對于供應鏈反應要求極高的行業，O2O也必須做到閉環，以便快速反應。
從用戶的角度來說，他們同樣需要以上閉環來為下一步做決策，但也分具體情況。對于單客成本較小的行業來說，用戶對閉環的要求極高，因為決策過程很短，不可能花費太多時間通過其他方式去了解商戶的品牌情況，因此直接給他們傳達商品的閉環，有利于刺激用戶走向線下；對于單客較高的行業來說，用戶決策周期更長，也會對感興趣的品牌通過多種渠道進行了解，并且愿意花費時間到線下對較為滿意的品牌進行體驗比較。
像家居、家裝這類行業，商家與用戶對閉環的需求都會較弱，因為這些是更為傳統的行業，商家追求的是供應鏈的穩定成熟，消費者對其期待更多的則是能夠準時、安全、滿意地收貨即可。
實施O2O的門檻
目前國內的O2O項目推進都較為緩慢，且成功企業并不多，究其原因是實施O2O的門檻太高。這里的門檻分為技術門檻和營銷門檻。
技術門檻。國內很少有平臺能夠幫商戶把線下數據閉環到線上。2013年“雙11”前天貓推出的POS機其實是一個很好的閉環利器，天貓會把用戶刷卡的信息同步到線上，同時對應的店鋪和SKU也會進行數據的更新，從而達到“有銷量”的目的，用戶回頭還可以針對該產品進行評價，通過POS機即實現數據和信息的閉環。但它最終因為各種原因失敗了，而目前國內也很少有電商企業有這樣的實力去做這樣的事，中小型企業更是望塵莫及。
營銷門檻。做好O2O需要的三大能力：全網營銷、流量變現、模式復制。對于習慣于B2C的商家來說，全網營銷和流量變現是沒有問題的，關鍵在于模式復制能力。即我在廣州做好了，如何把這種成功的模式復制到全國，以及如何對其他城市的經銷商或者分公司進行管控，如何把有限的資金進行最大化的分配等，各個經銷商與總部之間的利益分配等問題，這項能力是國內眾多商家所缺乏的。
企業在執行O2O之前，一定要想清楚，公司架構、實力，以及產品特點，究竟是否適合做O2O？能做到什么地步？并非所有企業的O2O都需要閉環，也不是除了閉環，O2O就無路可走。循序漸進，跟著互聯網巨頭的步伐去走，充分借用他們的力量，讓自己的品牌更快捷地搭上O2O這艘大船。
二、O2O模式的三個死穴
O2O模式目前尚處于起步階段，尚未發展成熟，如何搭建系統，既需要O2O經驗和技術，更需要對傳統產業的諳熟，特別是要諳熟傳統產業的渠道、供應鏈和商業模式。只有在諳熟的前提下，才能利用O2O以及其背后的互聯網信息技術，才能破舊立新，對傳統產業進行改造。
1、O2O模式的死穴之一：渠道為王
傳統企業意欲搭建O2O模式，首當其沖的難關和麻煩，就是企業與傳統的經銷商、終端門店、門店導購員之間的利益如何重新分配的難題。
傳統產業的渠道結構，是層層代理和層層利益截流的模式。O2O模式，則要求企業直接為終端門店建立門店專屬的O2O商城平臺，以門店O2O平臺直接面對消費者。
這樣的操作模式，完全打破了從前傳統的渠道價值鏈。
問題就此出現：經銷商如何處理？終端門店是否有積極性參與O2O？門店導購員在O2O環境下，其銷售提成如何結算？
企業與這幾個利益相關方的利益重新分配，將決定著O2O模式能否順利推行。
概括起來，經銷商層面的利益重新分配和阻礙O2O推行的地方，體現在如下四個方面：
經銷商如何處理：O2O模式最終是去中介化的，未來中間經銷商渠道有可能會被縮減。但中國企業基本都是以渠道為王的，而020是以用戶為王，如何解決廠商的利益分配問題？經銷商能夠接受O2O嗎？如果不接受，企業怎么辦？如果接受，經銷商的角色應該如何逐步調整？
超限戰的原則是，在新的O2O生態系統下，訂單所產生的利潤，要保證經銷商的那一份，在利益分配機制中保證好經銷商的分成，保證經銷商的利益不被改動。
為萊姿化妝品設計O2O模式時，因為萊姿做O2O的目的，其中最重要的一點就是為原來的省市經銷商，開拓縣城大店，而所開拓的縣城大店的銷售收入，又是歸屬于經銷商。所以，萊姿O2O，既沒有取消經銷商環節，又沒有損害經銷商得的利益，經銷商對O2O的推行，不是反對，而是持歡迎態度。
線上訂單的利益歸屬問題：傳統經銷商是按區域劃分的，本區域的銷量歸屬一個經銷商。一旦線上鋪開，互聯網是不分區域的，多渠道融合在一起，這時候，如何實現一個訂單的利益在企業、經銷商、門店以及導購員四方之間的分成?線上的銷量，各個區域的經銷商是否有份均沾？
萊姿化妝品，由于其渠道模式是獨家經銷制和一個區域(如：縣/鎮)一家門店制，所以，新的020模式下，并沒有改變原來的企業按出廠價盈利、經銷商按區域門店總銷量差價盈利、門店按差價盈利的利益分配機制。
萊姿O2O系統以“廠家大號+門店小號”的形式存在，門店本身有自己獨立的O2O運營平臺，只需要在廠家的輔導下開展獨立運營，自行線上引流到自家線下店鋪消費，就不涉及到與廠家的利潤分成問題。
線上線下價格如何統一：電子商務棘手的問題就是線上價格低于線下價格，強烈地沖擊了經銷商的利益，企業能否實現線上線下價格統一？即使企業希望價格統一，但是有的經銷商往往希望賣高價賺暴利，他不愿統一價格，怎么辦？
經銷商不愿放手終端門店：分銷網絡和終端門店，是經銷商吃飯的家伙。O2O模式之下，企業要直接與終端門店發生關系，甚至還有可能掌控門店的數據，經銷商會擔憂企業從此將掌控其門店，對其不利。企業該如何處理這一矛盾？
終端門店層面的利益重新分配和阻礙O2O推行的地方，則表現在如下三個方面：
自營門店和加盟門店的區別：企業直營的門店，想推進O2O，只要分配好門店利益和導購員利益，就不成問題。但是，對于加盟門店而言，則要復雜得多。一旦要搭建O2O系統，門店不一定會愿意獻出自己的會員體系。
在為上海安興匯東紙業傳美品牌規劃020模式的時候，考慮到安興匯東的經營原則是不直接接觸最終消費者，所以，我們將傳美的020確定為“B2B+O2O模式”：為了保護經銷商和門店的會員，企業層面采用B2B模式，即企業O2O平臺只具有品牌傳播、招商、信息發布功能，不具備產品銷售和下單功能，不直接面對最終用戶，而只成為一個對渠道終端的服務平臺；門店層面的O2O平臺，則是在廠家輔導下自行運營其會員的完整O2O模式。
會員體系如何打通：門店如何信息化打通？如何打通與廠家相連的POS系統、會員系統？這對門店是一個難題。怎么辦？
合生元奶粉O2O，就是先在終端布置一把槍，類似于統一pos系統那種，門店由此可以實時記錄消費形態和積分變化。然后，門店和會員都可以關聯到合生元媽媽100網，進行積分換禮。
當線上收到一個訂單，系統會監測到這個客戶之前是否在門店中有購買記錄。如果有，那么這個訂單會由這個門店來配送，利潤由其享受。如果是新客戶，那么，這個訂單就會安排就近的門店來配送。
對于門店來說，這跟門店的線下銷售無異，合生元廠家的O2O平臺不是跟門店搶客流，而是幫門店引流，門店需要付出的只是配送成本而已；所以，門店是愿意改進POS系統、會員系統的。
導購員利益如何分配：傳統模式下，導購員是渠道鏈中的關鍵一環，因為對消費者的推薦和體驗，導購員的作用至關重要。在O2O模式下，導購員仍然是O2O最關鍵的環節。導購員的積極性如何提升？如果她們對此進行抵制，怎么辦？當顧客線下體驗、線上下單之后，該訂單如何與店鋪對接，導購員的提成如何實現？
綾致服裝采取的解決方案是每一個訂單對應一個導購員：先將每個導購的編碼與店鋪的編碼建立關聯，顧客要下訂單，必須先掃描導購的二維碼才能下單，這樣，每個消費者訂單就與相應導購對應起來了。即使消費者現場沒有下單，回去之后再在線上下單，這個訂單還是那個導購的。
綜合上述，在O2O模式搭建的初期，即當下階段，由于中國企業仍然是以渠道為王的，渠道仍然是中國傳統企業繞不過去的一關。O2O模式使企業有可能直面消費者，這時候，如何解決廠商之間、廠店之間的利益分配問題，是一個難題。可以說，“渠道為王”，就是傳統企業O2O轉型的“死穴”。
2、O2O模式的死穴之二：傳統供應鏈
個性化定制的特征有三個：個性化、更多品類和需求的深度細分。
個性化定制趨勢，帶來的是個性化解決方案商業模式。該模式具有幾個顯著的特點：
在產品層面：多品類、多品種、小批量。
在設計層面：模塊化、菜單式定制或按需化、深度化定制。
在品牌層面：個性化、情感化。
在生產層面：柔性生產。
在供應鏈反應速度層面：快速反應。
在價值鏈合作層面：平臺協作。
要完成以上六個層面的定制需求，企業必須在產業鏈關鍵環節的控制、定制生產與技術的改造、定制價格與周期等問題上，提供一套完整的解決方案，其難度是很大的。
當需要完成按需定制的時候，企業要為此提出一套完整的從根本上解決問題的解決方案，幫消費者解決問題。
那些能夠提供個性化定制解決方案，那些能夠解決消費者痛點的專家型公司，將在未來的C2B時代，大放異彩。
但是，從傳統的大規模制造轉向未來的個性化定制解決方案，也是一個死穴，必須要趟過五個難關：第一關，是確認客戶真正需要什么？你賣的又是什么？第二關，是為客戶需求提供解決方案，而且這種解決方案是個性化的、眾多的；第三關，重新構建公司能力，包括組織結構、設計能力、生產模式、技術研發、銷售模式和業務能力等各個層面；第四關，是設計基于解決方案的盈利模式，處理好個性化與公司盈利的關系問題；第五關，也是很多轉型定制模式的企業的通病，找不到熟練的、高技術的技工，只能找到一些普工。
廣州尚品宅配家居用品有限公司，就是一家實現了大規模個性化定制的企業。它在設計端，構建了O2O線上線下結合的、基于互聯網的實時交易和互動設計系統；在消費需求確認端，建立了數以萬計的“房型庫”，輔以自身的“產品庫”；在生產端，建立了以制造執行軟件、CAD/CAM接口軟件、排產軟件等組成的柔性化生產系統；在工人端，與傳統的定制家具企業需要依賴熟練工人看圖紙進行生產不同，尚品宅配給每個生產工人配備一臺電腦，在數碼技術的支持下，生產工人根據電腦的指令，不需要通過圖紙，而是通過數碼技術實現無紙化生產……
3、O2O模式的死穴之三：商業模式再造
在傳統企業接受互聯網信息化改造和施行O2O模式之前，傳統企業必須提前對商業模式進行再造。
因為，當企業還沒有看清楚未來的終局，并以終為始地為終局去重塑自身商業模式、做好模式布局的時候，就貿貿然地進行互聯網改造轉型，為了互聯網而互聯網，就勢必容易導致瞎子摸象、南轅北轍的結局。
而要再造商業模式，需要傳統企業從以下四個方面進行模式重塑：
重塑傳統產業的價值創造方式：傳統產業創造價值的基本方式是“渠道為王”，企業掌控著制造、產品和渠道，企業、經銷渠道，分別擁有品牌霸權和銷售霸權，而對于最終的消費者，企業實際上是難以真正做到以用戶需求和用戶體驗為中心的，反之更多地是采用大規模傳播的方式，誘導消費行為。在互聯網時代，企業創造價值的基本方式轉變為“用戶為王”，產業話語權轉移到了消費者手中，要獲得消費者，企業必須從消費者需求的痛點、癢點入手，在某一方面解決用戶的需求，將產品做到極致，讓用戶尖叫，才能真正為客戶創造價值。
重塑傳統產業的價值創造體系：傳統產業時代，企業的價值創造體系是這樣的：根據往年銷售業績和拍腦袋式消費預測——產品打樣——訂貨會——根據渠道商訂購和意見進行生產——鋪貨壓貨——庫存。一旦產生庫存，企業不得不組織大量自吹自擂的廣告傳播和讓利促銷。
這種傳統的價值創造體系是不精準的、低效率的、容易產生庫存的
互聯網時代，價值鏈的起點由企業變成了消費者。企業可以充分利用互聯網的信息優勢，將傳統產業的基于“時空”體系設計的實體商務提升為基于“信息+時空”的全新商業形態，通過整合線上平臺和線下零售，企業主動邀請用戶參與到從創意、設計、生產到銷售的整個價值鏈中來，通過定制化的粉絲參與、信息推送、精準營銷、優惠的會員服務和物流打通，形成消費者的良好購物閉環體驗，來真正地做到以消費者為中心組織價值創造體系。
這樣的價值創造體系，就要求傳統企業必須對企業自身進行重塑，包括在產品研發體系、營銷體系、運營體系、組織體系、供應鏈體系等方面進行全盤調整。
重塑傳統產業的價值獲取方式：傳統產業的盈利模式，是在總收入基礎上，減去產品成本、營銷成本和運營成本之后的差額，并且是以產品的物質功能為核心，以“規模化”實現真正的盈利。在互聯網時代，粉絲的規模和數量，以及粉絲的體驗感、口碑、好評和忠誠度，成為了企業最大的資產。從粉絲經濟盈利，是互聯網時代主要的價值獲取方式。這種方式，是以產品的物質功能為基本，以產品的精神性、情感性體驗為核心，以“定制化”來實現真正盈利的模式。
重塑傳統產業的邊界：傳統產業時代，產業與產業之間，企業與企業之間，往往涇渭分明，井水不犯河水。互聯網時代，隨著互聯網整合效能的發揮和新科技的發展，互聯網把一切都聯系在了一起，很多產業的邊界由此變得模糊，有形產品和無形產品之間的邊界也變得模糊。當行業邊界被打破，人們不經意間同時享用兩個或者更多行業帶來的服務的新的商機就孕育其中。
為上海安興匯東公司設計商業模式時，有鑒于傳統辦公文具和辦公用品產業鏈存在：批發價值鏈冗長、行業碎片化導致效率低下、上下游供需不匹配、上游大部分廠家難以完成對下游渠道的覆蓋等痛點，我們為企業制訂出線上平臺線下分銷整合的“辦公用品集成服務分銷平臺”B2B平臺商業模式。
這個商業模式，首先，縮短產業鏈——弱化甚至最終取消批發、經銷環節，直接整合上游產品，并直接服務于終端，實現扁平化，安興匯東自身則成為一個連接上游與下游的渠道平臺；其次，整合上下游——先整合數以萬計的、碎片化的分銷環節，然后籍此幫助上游企業解決“渠道覆蓋”做不成的問題，并由此完成逆向整合上游，最終完成對行業碎片化的產銷集合；再次，建成線上線下的集成分銷平臺——增加上下游的交易機會，增強他們之間的匹配度，完成產業的產品集成、平臺分銷、集成服務。
綜合上述，O2O模式改變了傳統產業的價值創造方式、價值創造體系、價值獲取方式以及顛覆了企業與企業之間的邊界，這就意味著，傳統企業一旦要轉型O2O，就必然要對傳統商業模式進行重構。因此，我們可以這樣說，“商業模式重構”，就是傳統企業O2O轉型的第三個“死穴。
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本文標題：O2O是否都需要閉環及其三大死穴
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