從今年開始，B2B電子商務平臺真正進入了交易時代。而在這樣的新時代，并不是所有的參與者都會擁有未來。作為平臺上的重要參與者——中小企業，面臨著怎樣的機遇與挑戰？
一、中小企業在交易鏈條上的角色即將發生變化：紡錘型——>啞鈴型
一般而言，對于傳統的B2B交易模式來說，整個行業的交易鏈條是紡錘式的，最頂部的供應商和底層的采購商之間，充斥著大量的流通結構，短一些的是4-6層，長一些的是7-9層，甚至更多的層級。然而，在B2B平臺的信息階段——其實這只是一個信息展示階段，信息缺乏碰撞、匹配——這一結構沒有出現變化。
我們看到的是大量信息上著網，更為重要的是，這些信息的流通結構(紡錘結構)同樣被搬到了網上。這樣的結構對于互聯網的優勢同樣起到了抑制作用。舉個最常見的例子，有多少企業上了網，開了商鋪，然后就沒有然后了。這樣的微小顆粒聚集起來，最終還原了紡錘體的結構，企業間的交易途徑并沒有如人們想的那樣，真正縮短。而實際上，紡錘體結構中，頂層供應商和他的重要分銷層級瓜分了話語權。為什么會發生這樣的問題？
1.從文化底層看，中國是關系型社會，這意味著最終作為采購方的企業與其最底層的供應商關系極為穩定；這意味著想在現階段直接打通底層供應商存在難度；
2.從互聯網的接納和使用水平上看，企業使用PC互聯網的能力普遍低下，這也反過來導致了移動互聯網成為中國使用互聯網的重要場景的背景條件之一。但是對于B2B的電子商務，在一些重視信息維度的場景下，這必然影響到互聯網在企業應用中的普及；
3.最底層的企業對于價格的敏感度，完全達不到C類的水平。質量，交期等等，其他更多生產周期中的要素會影響決策，而互聯網對這些要素的影響力則較為有限。
底層使用者沒有重新確立最親密供應關系的沖動，互聯網使用水平不佳，以及采購方企業采購決策中價格影響力不足，這幾點完完整整的摁死了B2B的優勢。
時間成為了松動這些問題最好的辦法。隨著整體環境的不景氣，整個供應鏈條出現了微妙變化，曾經的賣方市場成功變成買方市場。當年，一個終端企業要拿貨，只能通過指定廠商的指定本地經銷商渠道，而在這上面疊加著多層代理經銷關系；而現在，供應鏈最頂端的廠商需要取得生產與庫存的平衡，與多層金字塔形供應商的結構變得不穩定，抓住買家活下去成為比保護分銷體系利益更優先的考慮事項。而在買方的市場上，交易型電子商務真正發揮了它的作用。在這種推波助瀾下，上述的紡錘型交易鏈條會迅速向啞鈴型交易鏈條變化。
啞鈴型，意味著在從第二級到最底層上一級的分銷結構將出現崩壞。也就是說，傳統靠著賺差價的分銷商將受到沖擊。一個糟糕的事情是，我們的中小企業很多處在這樣的位置上，我們如何應對？
二、中小企業的兩種遷移路徑：向上抓廠商、向下抓客戶-你會怎么選？
啞鈴的結構本身指明了中小企業的自救辦法，要么更向上層靠近，接近最原始的廠商供應商，要么向底部靠近，牢牢地抓住終端客戶。
我們先看靠近廠商供應商這一種。這一類最理想的模型是什么？是一種以品牌商、廠商為重心，星狀單層分銷的模式。
以海爾為例，當你試著在天貓、京東等B2C網站上購買一個小型冰箱時，你會發現有意思的一點，只要有一個商家和你說沒有貨，所有的商家最后都會得出沒有貨的結論。這就是一種極致的廠商為中心，所有分銷單位呈星狀單點拓撲的結構。這其實很像早年在企業互聯網領域提到的比較多的一個概念——瘦客戶機。整個企業的計算能力處于一個相對集中的狀態，而所有的終端節點都是簡單的接口，輸入輸出即可，所有的運算都在集中處理數據的中央服務器上。在現在這個時代，這一中央服務器搬到了IDC機房，甚至成為了一種SaaS應用。對于海爾和他的分銷體系，每個分銷節點都是瘦客戶機——庫存與物流能力都統一在海爾手里，而分銷節點甚至弱化成了以支付為中心的節點。
對于不掌握最終客戶的中小企業來說，他們只能向上突圍——盡量縮短自己和品牌商的鏈路，從而獲得有競爭力的價格，進而在對接買方需求的時候調節價差，完成獲利。但是海爾的例子其實告訴我們，這樣的分銷節點在未來會過多受制于品牌商。與此同時，在目前的B2B電商市場，正在試圖出現一種新的模式，有類似的效果。一些做得較好的交易型平臺，正在試圖轉變成連接品牌商的最大分銷節點之一，未來也會產生類似廠商的話語權集中，中小企業本身需要保持清醒的頭腦。而這里的一個活法就是，借助這些交易型平臺的透明，在平臺提供人工撮合之外，發揮自己的主動性，去進行人工撮合。
再來看牢牢抓住終端客戶這個辦法。這是一個理論上正確，實施起來卻難上加難的辦法。因為這里存在一個悖論，如果我持有最終客戶，那么我就不會是最底層的分銷節點了。而如上所述，最終客戶和最終分銷渠道的緊密度是難以打破的——所以唯一的出路就是從分銷角色向服務角色的轉變，從滿足最終客戶和最終分銷渠道的購買欲望，外延到滿足其達成交易所必需的環節服務。舉個例子，在西安有很多的企業，仍然選擇圖書大廈這樣的IC元器件集散地，在這里他們需要的往往不是最低的價格，不是專業的選型建議，而是有人代替他去實現統一采買調度，甚至是直接送貨到SMT工廠的服務。這一點在IT行業也極為清晰，IBM從重要的OEM變成解決方案提供商，后者真正維系了和客戶的關系。而火極一時的零售行業的O2O似乎在預示著一種本地分銷及服務解決方案存在的可能性。
三、說真的，中小企業究竟要做什么？
上面說到的趨勢可能在最近一到兩年不會演化到極致，但是企業在日常運維中仍需要思考這些問題。比如說，在交易集散地和非交易集散地的分銷角色，他們的演變模式是需要有差異的。而對我們的中小企業而言，目前的一個紅利在于，當平臺在向交易型平臺轉變的時候，信息的含金量會發生巨大的變化，對于這樣信息的處理意愿、處理能力決定著是否能夠從中獲利。那么不妨考慮如何利用這種能力，尋找邊界之外的增長點。
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本文標題：淺析：B2B交易時代的中小企業去往何處？
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