波音公司曾經是高度縱向一體化的公司，供應商只限于提供原材料，而主要生產都集中于公司內部。歷經數十年的發展，波音越來越多地將業務工作進行外包，逐漸形成了目前標桿式的“全球供應鏈”模式。
供應鏈戰略的演變
在20世紀80年代以前，波音公司的零部件供應還是以自行研發和生產為主，例如波音727項目只有2%的部分是由波音以外的供應商完成的。當時在啟動新飛機項目時，波音公司都自行承擔設計、研制、工裝和基礎設施建設的資金，甚至要向其美國國內供應商提供生產設備來生產機體部件。
生產外包階段
到20世紀80年代，美國機體制造商積極尋求生產上的海外合作伙伴，其原因主要有客機的購置與工業補償貿易（offsets）聯系更加緊密，而且美國國內供新飛機上馬的資金緊張，美國企業受到利用海外資金前景的吸引。另外美國制造商明白美國飛機中有其他國家生產的部件，將更容易在相應的國家出口。
波音在這個時期也實行補償貿易項目，向一些海外國家銷售飛機的同時將生產（按圖制造）轉移到這些國家，主要是一些低端的零部件，這樣既確保了飛機海外銷售市場，又降低了自行承擔的費用。這一時期波音的全球化主要是“生產全球化”，波音將總體設計圖紙轉交給全球各地的合作伙伴，由他們提供相關的材料部件，來自世界各地的工程師對所有部件進行工序繁瑣的校驗、裝配、測試和改進，最后制造飛機的部件從四面八方運至西雅圖的波音裝配工廠。
跨國供應鏈階段
20世紀90年代，經濟全球化趨勢展現。基于技術進步出現的國際分工進一步深化，從產業間、產品間分工發展到產品內分工,原有的完全占有制造資源、直接控制生產過程的“縱向一體化”管理模式已不能適應市場競爭。從80年代后期開始，利用企業外部資源以快速響應市場需求的“橫向一體化”模式興起，大體就在這個時期“供應鏈”的概念開始提出，“供應鏈管理”思想開始發展。
由日本設計并制造的波音787復合材料機翼。
在民機制造領域，機體制造商的一些海外合作伙伴也開始從低端零部件生產商升級為專業化的“供應商”。實際上波音民機的生產全球化階段持續時間并不很長，波音很快就開始將一些重要的零部件和分系統的研制工作轉包給國外公司，這在波音767的研制中已開始體現。隨著大型客機技術復雜性的增加，研制費用快速上升、財務風險擴大，尤其是新項目研制的高技術要求、高資金投入和高市場風險即使對于波音這樣的巨頭也難以獨自承擔。到20世紀90年代波音777項目研發之時，其國外供應商的參與份額躍升至30%，波音“跨國供應鏈”已形成規模。
全球供應鏈階段
進入21世紀，生產組織模式有了更進一步發展，供應鏈上的原材料、在制品、產成品在全球范圍內流動，供應鏈上各主體之間的物流活動通過全球的進出口貿易來實現，這種模式稱為“全球供應鏈”。此時，供應商的角色和作用在產品供應鏈中已日顯突出，供應商的角色由傳統的零部件生產供應者轉變為產品零部件總成的參與設計者，成為戰略合作伙伴。網絡化的產品開發數據管理平臺也為供應商參與新產品的研發提供了信息技術的支持，使供應商參與產品開發不受地域的限制，同時保證了供應商與產品制造商的技術資源的互補和共享。供應商參與新產品開發的模式也已在民機產業中應用。
波音的戰略由此從生產的全球化發展為研制的全球化，波音787則代表了目前民機產業研制全球化的最高水平。波音的全球供應鏈模式將設計和開發成本與全球合作伙伴分攤，與供應商建立了全球性的協作體系，充分利用全球資源，加快了市場反應速度，推動了波音飛機在全球的銷售，提高目標市場占有率。波音采用的全球供應鏈戰略有助于其集中精力于自己的設計研發、總裝、供應鏈管理、營銷和品牌這些核心業務；有助于縮短飛機的開發周期，降低公司的供應成本，減少自身投資和削減成本，分散研制風險，提升生產效率，滿足全球客戶的需求。
供應鏈戰略的形成因素
波音公司作為世界頂級的民機制造商，需要在全球范圍內爭奪市場份額，因為其國內市場也不足以支撐波音公司的發展。因此波音將一些低端的零部件轉包給其他國家的企業生產，一方面有利于進入這些國家的市場，另一方面也可以降低制造成本。
不過自從波音公司開始向國外企業轉包，美國國內對這一做法反對聲就從未間斷過，他們認為這樣不利于美國航空工業創新能力和專業人才隊伍的保有及發展。但同樣有業內人士指出的，作為企業終究是以贏利為目的，因此“不可能指望一家私有企業來承擔這一（專業人才流失）責任”。
除經濟和市場等因素以外，政治因素也是供應鏈選擇的因素之一。民機產業是一個國家的戰略性產業，因此民機研制、生產乃至銷售的背后都體現著一定的國家意志。民機產業的競爭可以看成是國家間的競爭，民機產業的合作也代表國家間一定程度的合作。在這個層面上，波音海外供應商戰略關系的發展與美國國際關系的發展是完全契合的。波音先期建立戰略關系的供應商所在國都是美國傳統的伙伴國家。例如波音目前的最佳合作伙伴日本、波音在歐洲的第一大供應商英國都是美國的戰略盟友；而波音與一些新興市場國家的供應商如中國、俄羅斯、中東國家和非洲國家等開展合作或建立戰略關系，其背后的政治背景也顯而易見，都很符合美國全球利益鏈中的地位并加強推進美國的戰略地位。
典型合作案例
波音767
波音公司對767研制采取了國際合作和國內轉包方式。1978年9月22日，波音與日本民用運輸部（由三菱重工業公司、川崎重工業公司和富士重工業公司組成）簽訂協議，日本方面承擔波音767研制費和工作量的15%，隨后意大利阿萊尼亞公司也參加了波音767項目，承擔15%的研制費和工作量，美、日、意三方共同負責波音767項目的財務和管理，各方按約定比例為其銷售提供經費和分配紅利。
波音777
波音777的生產主要涉及10多個國家的40多家重要供應商、風險共擔合作伙伴和轉包商，以及一些小型專業供應商。尤其值得一提的是，日本成為波音777項目中的一個主要風險共擔合作伙伴。1991年5月21日波音與日本三菱、川崎和富士重工業公司簽訂了風險共擔伙伴協議，日方承擔波音777制造工作的20%，其中包括在日本研制和生產波音777飛機的機身段和零部件。日本負責制造大部分機身壁板、全部艙門、機翼中央段、翼身整流罩以及翼肋。日本為777研制投入了約8.7億美元，另外又投入了4億多美元用于新的基建和設備。
波音787
波音787項目采用“全球供應鏈”模式，飛機90%的零部件由供應商制造，其高達70%的比例由國外供應商制造。波音只負責少數零部件生產任務和總裝任務，是有史以來波音承擔研制生產任務最少的一次。波音787的主要供應商位于美國、日本、英國、意大利等國，他們在設計、研發和制造方面比以往承擔了更多的責任。其中,日本供應商負責整個機身結構約35%的設計制造工作，包括飛機機翼，而此前飛機機翼都由波音自行研制生產。
波音787項目標志著波音公司開始真正轉變為一個系統集成企業，與主要供應商之間的關系由轉包全面轉向戰略聯盟，這一轉變被稱為商業模式的轉變。在戰略聯盟關系下，波音公司將787項目的風險擴散給供應商，波音公司與30多家主要供應商簽訂合同，讓他們來設計和集成整個子系統和重要的零部件。
波音作為主集成制造商與供應商，制訂產品的分工界面和標準規范，將787飛機機體結構與各主要系統的功能結構進行合理分解，將全機結構分解成多個整體結構功能模塊，接著選定不同的“模塊”供應商，賦予一級供應商全面的結構設計制造與系統集成任務和責任，波音完成產品最終的總裝集成、生產和交付工作。
波音787項目標志著波音公司開始真正轉變為一個系統集成企業，與主要供應商之間的關系由轉包全面轉向戰略聯盟，這一轉變被稱為商業模式的轉變。在戰略聯盟關系下，波音公司將787項目的風險擴散給供應商，波音公司與30多家主要供應商簽訂合同，讓他們來設計和集成整個子系統和重要的零部件。
波音作為主集成制造商與供應商，制訂產品的分工界面和標準規范，將787飛機機體結構與各主要系統的功能結構進行合理分解，將全機結構分解成多個整體結構功能模塊，接著選定不同的“模塊”供應商，賦予一級供應商全面的結構設計制造與系統集成任務和責任，波音完成產品最終的總裝集成、生產和交付工作。
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本文標題：盤點波音全球供應鏈戰略演變三大階段
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