ERP實施是一項龐大的綜合性系統工程，它包括前期論證、科學選型、系統實施、項目驗收與評價等階段。俗話說：好的開始等于成功了一半。因此，許多企業在進行ERP實施時都非常重視ERP選型的合理性、科學性。在啟動ERP科學選型之前，在流程上一般要求先做一個前期論證。但有很多CIO提出這樣的疑問：企業應該如何進行前期論證？前期論證的核心又是什么呢？
在實際工作中，不少企業的IT負責人都不愿意做這項工作或者說應付了事。原因是他們認為在項目還沒有啟動前，這些前期論證都是一些紙上談兵，不切實際的東西。據筆者調查，這個問題困擾著非常多的企業的IT負責人。但從筆者多年的ERP實施經驗來看，在ERP項目選型之前是必須要做好前期論證工作的，而且這個論證工作還應該要邀請管理咨詢顧問來協助和參與。因為筆者認為借助管理咨詢顧問的豐富經驗來做好前期論證工作是ERP成功的核心基石所在。在這里，筆者希望和大家分享的一些總結和看法：
前期論證的核心：管理咨詢
(1)決定ERP成敗的源頭：前期論證
近年來，國內許多企業都開始或己經實施了ERP系統，但真正成功的案例卻不多，失敗的案例卻占了60%-70%左右。其實，大部分公司的ERP應用失敗的主要原因是在產品技術以外的因素，或稱之為非技術性因素。說到這里，我們先看看許多企業所謂的“科學選型”流程是什么一回事。簡單的說：許多企業在選購ERP系統時，就是讓軟件廠商在半天、一天之內將軟件演示一遍，然后決定買或者不買。但事實上一套ERP系統往往都會有上千個屏幕，在一天或半天之內看完一遍演示基本上都會讓人感到昏頭昏腦，又怎么能決定這套軟件是否適合自己企業呢？當然，許多企業在ERP選型時或多或少也會做一些調研分析、需求匹配，但往往是一些懂計算機的人和懂業務的人各自在自己的專業領域進行分析和猜測，真正知道企業管理存在的問題又懂得現代管理軟件的人并不多。因此，許多企業在ERP選型階段只是看看哪家ERP軟件符合自己的需求。
但據我的經驗總結，ERP選型階段一般只是判斷軟件是否匹配企業需求的細節過程，而決定ERP成敗的源頭卻是在于前期論證及準備工作做得是否充分。也就是說，企業決策層是否明白自己真正需要什么樣的管理軟件才是關鍵。因為一個ERP系統通常都帶有自己的管理思想和管理模式，企業在準備購買和應用ERP系統之前，應要清楚地意識到即將應用的ERP系統將會對自己原有的管理思想與管理模式產生什么樣的沖擊。另一方面，在實施ERP系統過程中一項很重要的活動是要對原有的全部業務流程進行重整，包括對業務流程的定義、評價與調整。那么，企業應該要論證企業目前的現狀是否已經具備了這個基礎和條件。
(2)前期論證需要邀請管理咨詢協助
診斷是醫學上常用的術語，其含義是以觀察、把脈的方法判斷病人的病情和病因，并開出治療處方。診斷借用到企業經營管理上，就形成了企業管理咨詢診斷。企業管理診斷是指由具有豐富管理理論知識和實踐經驗的專家，與企業有關人員密切配合，應用科學的方法找出企業管理上存在的問題，分析問題的產生原因并提出改進方案或建議。
據英國《經濟學家》周刊最近在一份有關管理咨詢的調查報告中指出，人們之所以需要管理咨詢，其理由可以概括為兩個詞：復雜性與專業性。事物的復雜性往往會形成“意大利粉”式的混亂，因而需要有專業性的技巧來解讀和分析問題。同時，業界往往也把管理咨詢比喻為“企業醫生”。借用這一比喻，我們可以把引入ERP管理系統看作是醫生開出的用于解決企業管理問題的一道處方，ERP產品則是處方中使用的具體藥物。但開出處方之前就必須先要進行病情診斷，用藥是需要根據病人的具體情況而定，否則會適得其反。例如對于慢性咽炎，堅持用淡鹽水漱口就可以取得明顯的療效，而對于急性肺炎，就需要使用抗生素抑制病情。
給企業看病也是同樣的道理，引入ERP系統只是解決企業管理問題的手段，而真正的目的在于解決問題本身。因此，企業管理咨詢的首要任務是結合企業的資源狀況和發展方向確定企業面臨的管理問題及其成因，然后再確定改進方案。而前期論證其實就是對企業管理過程中遇到問題的總結和診斷。例如，如果企業面臨的是內部流程效率和成本控制方面的問題，引入ERP系統可能將是對癥的良藥;但如果企業面臨的首要問題是經營戰略的確定或組織結構的整合，那么ERP系統將沒有直接的用武之地。簡單的說，即使企業的管理問題需要用ERP系統加以解決，也要根據企業的條件和業務需要來確定適用的藥物(某個具體的ERP產品)。此外，業務的規模和企業的資金能力等因素對于ERP系統的選擇也是非常重要的。國產軟件和國外軟件在功能、價格方面存在著很大的差異，就像治療同一種疾病的藥物也存在進口藥和國產藥的選擇一樣。
因此，在ERP軟件選型前，企業應進行廣泛的前期論證、診斷，特別是應當聽取專業人員的意見和建議。只有帶著問題去對癥下藥的選擇ERP系統，才能夠起到不錯的效果。也就是說，治病的關鍵在于先明確病癥和病因，而不是先決定用什么藥再來看病;其次，ERP這類藥物更像是遵醫囑使用的處方藥，而不是那種可以從藥店直接購買使用的非處方藥。
管理咨詢對ERP選型的基石作用
前文提到，診斷復雜的企業管理問題，并開出合適的ERP處方是一項非常專業的工作。而在“ERP+管理診斷”復合人才缺乏的今天，一般企業想要單純的依靠內部力量來開出處方就顯得不是那么的現實。因此，管理咨詢是起到“ERP+管理診斷”專家的作用，起到企業和ERP廠商之間橋梁的作用，起到協助企業選擇符合其自身發展需要的ERP“處方”的作用。
(1)分析企業現狀, 確立ERP選型處方
孫子兵法有云“知己知彼，百戰不殆”。根據對國內外長期實踐經驗的總結，著名學者陳啟申老師提出對ERP軟件的選型應當遵循：知理、知己、知彼原則。對于企業來說，所謂知理是指企業的決策層和項目選型小組必須了解什么是ERP，它能解決什么管理問題，不能解決什么管理問題。知己是指在企業領導進行觀念更新之后，進行企業管理診斷、研究和分析企業存在和迫切需要解決的問題所在，并在診斷的基礎上進行是否能用ERP來解決的可行性分析。
一般來說，盡管在企業制度、管理模式、技術工藝、行業屬性、發展階段、經營規模等方面具有共性的企業，可以相互借鑒ERP建設的經驗教訓。但是，從來不存在完全相同的企業，因此也就沒有可以完全照抄照搬的ERP模式。也就是說，只有在清楚地知道自身的現狀，清楚地了解了自己想做什么樣的改變之后，才會有目的性的去選擇最合適的ERP產品。因此，在規劃和建設ERP系統之前，企業高層應當借助外部的第三方管理咨詢機構開展企業管理咨詢診斷活動，特別是企業最高領導者親自主持的管理咨詢診斷活動，這是掌握企業經營運作現狀的有效方法，也是確立ERP選型需求處方的最佳途徑。
(2)時勢造英雄，認識ERP實施的時機選擇
ERP概念的倡導者Gartner公司曾指出：“對待ERP項目，不是該不該上的問題，而是什么時候上的問題。”對于什么時候啟動本企業的ERP建設，從戰略上講當然是時不待我，越快越好;但從戰術上看，并非所有的企業都適合“現在”就立即上馬ERP項目。Gartner公司分析說：時機的選擇是關系到ERP項目成敗的重要因素，競爭的壓力、信息技術的飛速發展、與供應商的供應鏈和價值鏈關系、快速響應市場變化和客戶個性化需求等都是構成ERP上線的拉力和動力;但企業在管理體制、經營觀念、人員IT素質、資金預算等方面缺乏準備或準備不充分都會成為信息化的阻力，是推遲ERP系統啟動時間的阻力因素。只有在兩者“合力”向正面趨勢時才是企業上線ERP的最佳時機;否則，沖動上線項目就會因阻力過大而中途失敗。因此，企業應當在第三方管理咨詢顧問的幫助下，全面、客觀地分析這兩方面因素的消長變化，蓄積動力，克服阻力，積極地、有計劃地準備好ERP實施所需要的條件，并由此確定啟動ERP建設的最佳時機。
(3)洗腦ERP理念，彌補領導知識的不足
企業的管理變革特別是ERP系統的實施，最重要的往往不是首先采取具體的行動，而是思想、理念方面的確立和統一。因此，在ERP項目啟動前，借助第三方管理咨詢導入一個科學有效的管理洗腦咨詢，對上至董事長、總經理，下至普通員工就信息化意義、必要性、基本知識技能、預期效果等進行全員培訓洗腦是非常有必要的。這個“洗腦”不同于ERP軟件廠商、實施商對系統和終端用戶進行的應用和操作技能的培訓。這個“洗腦”活動不僅有助于盡快形成高層對ERP建設總體思路和步驟的共識，明確自己所擔當的角色和發揮的作用、增強參與度和積極性、減少障礙和克服阻力;更重要的是它有助于“擦亮眼睛”，培養和提高高層決策者對ERP技術、軟件和解決方案提供商的認識和判斷力，以便正確地選擇適用的ERP軟件、ERP廠商和ERP實施服務商，降低后續的選型風險，防止決策失誤。
總之，在“ERP+管理”復合人才緊缺的今天，在ERP選型的前期論證階段就讓管理咨詢公司介入是一種非常好的辦法。雖然在ERP選型還沒有啟動前就需要付出一定的成本費用，但這是非常有價值和有必要的。因為它作為一個相對獨立的第三方，能協助企業診斷出管理需求的處方，使到后續的ERP選型工作就如“按方抓藥”一樣成為執行性工作，也是為企業成功實施ERP奠定良好基礎的基石。
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本文標題：ERP選型需望聞問切 開處方應論證先行
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