通過某咨詢公司對公司管理組織機構、業務流程管理、公司戰略目標等梳理，這里著重介紹如何在我們企業中做好流程，引進流程化管理模式，為企業管理帶來了更好的工作效率，提升了企業的管理水平，使企業管理的權責利更加統一，分配更加合理清晰。
1 前言
流程化管理模式，是指以流程為主線的管理方法。流程是一組能夠為客戶創造價值的相互關聯的活動進程。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：一個是顧客；一個是整體。流程化管理模式源于業務流程再造（BPR），1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業管理界，提出了業務流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內涵為管理界所認識和重視：BPR就是以流程為導向，從企業戰略和顧客需求的角度出發，以創造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業競爭力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業務流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業組織工作模式的追求。
2 管理模式的變革
公司在管理模式上是從職能管理模式向業務模塊流程化管理模式的轉變。
2.1 職能管理模式的特點
它的特點是根據垂直職能的不同劃分部門；建立層層的行政管理控制體系；各不同職能部門之間經常會出現缺少共同目標，導致目標不一致現象，職能部門間還會出現職能重迭、職能空缺的現象；也會造成各職能部門信息流通發生障礙。
2.2 業務模塊流程化管理模式的特點是：
1）流程管理最重要的特點是突出流程，強調以流程為導向的組織模式重組，以追求企業組織的簡單化和高效化；
2）流程管理另一個重要特點是反向，既從結果入手，倒推其過程，這樣他所關注重點首先就是結果和產生這個結果的過程，就意味著企業管理的重點轉變為突出顧客服務、突出企業的產出效果、突出企業的運營效率；
3）流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的（即流程時限），因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關注的重要對象；
4）流程管理將所有的業務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需要的價值；
5）強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合。
3 管理理念的轉變與貫徹
一個公司要在管理上有所提升、有所突破必定離不開理念的轉變及思想灌輸。要在公司里面做好業務流程管理模式理念轉變前提是公司的管理高層一定要對新的管理理念產生共鳴，且做到下面幾點才能做好業務流程管理模式。
（1）高層領導重視，有堅決的決心并身體力行。改革的壓力和風險是必然的，只有領導重視，積極推進，才能帶動整個企業迎難而上。更重要的是，高層領導要以身作則，明確地認同新的管理模式。比如，流程化管理要將企業的異常事務通過流程來規范，那么當企業要調整某項政策，或者改變決策時，領導者應該將下命令的方式改為修改流程，以起到示范作用。
（2）縮短管理鏈條，建立扁平的組織結構。為了實現流程化管理，需要壓縮過多的管理層級，一般應控制在四級以內，并合理授權。部門、崗位的設臵應該堅持精簡、高效的原則，因事設崗而非因人設崗，保證合理的管理幅度。
（3）運用科學的流程設計方法，設計并實施新的企業流程。流程化管理的核心是建立一套跨部門的、系統的、高效運作的流程體系，這對于提高企業整體績效至關重要。一般來說，建立這樣一個新的體系須經過問題診斷、流程設計、實施、評估、優化完善五個階段，每個階段都有一套科學的方法論。
（4）建立學習型組織，提高員工的技能。企業在從職能化管理向流程化管理轉變的過程，必須加強培訓和交流，包括流程培訓、思想觀念培訓、專業技能培訓等并進行宣貫，鼓勵員工參與流程的討論和設計，邊學邊干，在實踐中提高能力。
4 在施工企業怎樣做好流程
工程企業資深管理咨詢知名專家李福和在給施工企業培訓時介紹了：施工企業如何做好流程的課題，文中從四個步驟來解決做好流程的工作。這里也結合某咨詢公司在我們企業做業務流程重編工作情況展開探討。
4.1 組織標準化
咨詢公司一定要會同公司臨時成立的管理改革領導小組對公司的業務及客戶關系重新梳理，形成初步的調研素材并建立起組織標準化中的四大內容。即：1、部門設臵和部門職責標準化；2、崗位設臵和崗位職責標準化；3、權責標準化；4、標準化基礎上的調整（合并或者分解）。
4.2 分解工作
確認項目工作分解維度：組織、過程、要素。做分解工作時一定要根據企業的項目管理特點、企業施工價值鏈及項目管理要素來設計項目管理標準化體系框架。
比如要素有合同管理、成本管理、進度管理、質量安全管理、技術、材料、設備等管理要素。
過程就是我們企業的經營過程，從市場開發經營管理到項目中標內部競標到項目策劃管理接著工程分包管理、大宗材料采購招標管理、項目施工過程的成本、質量、進度、安全管理到最后的竣工結算驗收管理等一系列企業經營過程。做好權責劃分工作。通過組織機構甚至到具體崗位來對各個業務模塊進行權責劃分。具體權責分為：
1、負責：負責執行任務的角色，具體負責操控項目、解決問題；2、支持：提供信息資源，輔助執行任務的人員；3、知悉：擁有特權、應及時被通知結果的人員，卻不必向別人咨詢、征求意見；4、批準：任務負全責的角色，只有經過他同意或簽署之后，項目才能得以進行；5、咨詢：擁有完成項目所需的信息或能力的人員。
4.3 編制流程
編制流程有五步法。
根據組織機構、過程情況及要素做好下列步驟：
1、編制權責表。列出公司各相應業務模塊名稱，定出主控部門，再做出企業各相應組織部門的權責分配。
2、編制流程圖。
3、設計表單。依據各個不同業務模塊，初步設計出業務模塊流程，經過溝通征求意見，完善表單內容。
4、明確管理要求。寫出任務程序、重點及流程完成效果的標準并對接公司相關制度和相應流程附件管理表單。
5、形成文件，進行匯編并發布試行。
5 業務流程的落地執行及完善修復
公司將梳理完的業務流程匯編成冊，通過培訓宣貫后發布試行。在試行的過程中也有發現有些業務流程存在一定交叉問題，權責不清晰。
如在公司項目部門負責人的人員任命流程上，流程所有者歸人力資源部經理，從項目經理提擬任人選，后至公司總經理審批，但中間沒有經過各職能業務部門的會簽，對有些擬任人員能力合不合格，是否需要崗前培訓，職能部門是無從知曉的。
再如履約保證金、工程質量保留金管理流程，涉及資金的管理，一般以為是財務部門所管理。原設計該流程時，流程所有者歸財務部經理，中間沒有經過工程業務職能部門直接到達總經理審批執行。在試行的過程發現財務部門沒有涉及對分包商的管理，對班組的履約情況不清楚，那怎么管理分包商的履約風險呢？
流程設計發布時是否正確，只有通過實踐才能檢驗真理，在試行的過程就會發現是否存在問題。流程怎么走，流程所有者歸誰，沒有絕對的對與錯，只要權責對等、權責分明，又能夠對企業的風險漏洞進行管控，那么它就是正確的，就符合企業的管理，就有它存在的道理——管理無定式，合適即最好。
6 利用信息IT系統對流程進行固化
當業務模塊流程運行得相對比較成熟時，通過公司管理信息系統，對各業務模塊流程進行自定義并固化。如此在系統運用流程時，只能按照系統定義的流程走線及各環節權限進行審核審批，就不會存在人為等其它因素隨意改變流程走線及各環節的權限。
7 小結
公司業務流程試行時甚至后續的運行中，發現存在缺陷之處，企業要能建立起自身的完善修復機制，并將該機制形成業務流程化管理，才能不斷的完善企業的管理制度，不斷的提升企業的管理水平。
核心關注：拓步ERP系統平臺是覆蓋了眾多的業務領域、行業應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業務領域的管理，全面涵蓋了企業關注ERP管理系統的核心領域，是眾多中小企業信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：如何在施工企業中做好業務流程化管理
相關文章
