流程管理如何與業務緊密結合?
流程管理專家認為：流程就是業務運作的載體，從業務中來，到業務中去。
提到流程管理，我們在很多企業碰到這些困惑：
“公司已經建立過ISO9000,內控、HSE等多個管理體系，這些管理體系最終變成一個個手冊、制度規范，放在不同的文件柜里。現在搞流程，是否又多了一套文件，以后維護起來就更麻煩了……”
“公司已經做過一次流程制度梳理，各部門發布了很多的管理文件，這些文件看似都很工整完美，但由于各個部門對流程的認識不統一、描述方式不統一、精細程度不統一，使得一些跨組織管理、跨部門協同出現了權利交叉或責任盲區，造成可操作性差，最終形成流程和業務兩張皮……”
邁克爾.哈默在他的《超越再造》書的開始，就提出了一個重要觀點：“公司走向以流程為中心并不創造或發明他們的流程。因為流程本來就在那里，只是沒有受到相應的尊重和了解。”
可見，流程本身是業務運作的載體。企業為了提升管理，引入了各種管理理念，建立了各種管理體系，而最終各管理體系的要求要落實在一套業務流程中。通過流程實現對各管理體系的集成，從而形成一套統一的對實際業務運作的描述和指導。流程管理最樸素的原理：“讓具體干活的人知道怎么干活”。
企業要形成一套和業務緊密結合、對業務能起到明確指導作用的業務流程，就不能“拍腦袋就來”，有以下三方面的注意事項：
第一， 要用現場版一步步的流程來暴露問題，不要抽象、美化流程。
曾經有家企業畫了一個物流入庫流程，描述成這樣“申購-審批-下單-到貨-驗收-入庫”，來交流他的困惑，“怎么從這個流程中找到問題、分析優化、提升解決，指導業務呢”?
我們的回答是：流程描述到這個顆粒度，是發現不了問題的。這個流程太標準和典型了，而我們要的是現場的實際發生的情況：申購是否電腦上誤操作了3次，審批是否排隊等了2天，反復找領導4次，下單是否和供應商糾纏2回，到貨時候的在場人是否缺位，驗收的時候是否敷衍結果埋下隱患，入庫以后是否從臺帳到電腦上的信息反映延遲了3天。
也就是說，為了讓流程描述貼近業務，就要帶著筆和紙、照相機、錄像機，到現場去，一個動作一個動作去跟，那個采購計劃員一天8小時是怎么消耗的、結果又加班4個小時是為了什么，那個采購經理畫的10個圈都畫在什么單據上、為什么要畫，這樣才可能去發現問題、分析問題、解決問題，從而達到業務改進。我們要的“現場實錄”版本的流程描述，而不是幾個管理參謀人員在辦公室里邏輯想像出來的、抽象美化過的簡潔流程。
第二，不要流水帳流程，通過流程多一些維度和屬性信息，集成各管理體系的要求。
流水賬流程圖只描述業務的流水賬流轉和主體的跟隨標注情況，好的流程圖應該是一種“跨職能的垂直活動流轉圖”，它不僅描述流程的流轉過程，而且能讓人一目了然地看出這個流程涉及哪些部門/崗位、這個部門/崗位在這個流程里一共做了哪些活動、流程的協調統籌部門、明確了流程的節點責任人、流程的執行要點等。
在流程的每一節點，我們還可以附加以下屬性信息：
1)ISO9000或者內控等管理體系的要求：將各管理體系的要求作為屬性標簽，添加到流程的具體活動節點上。
2)時間要求：如流程活動中“采購申請提交”的執行時間應該在每月5號，某個環節的審核時間要求在1天內等，通過時間要素的明確使流程的運作形成固定節拍。
第三，跳出流程來認識流程、“見木也見林”。
如果“只見木不見林”，一頭扎進一個具體流程去描述，不能從整體上來認識流程的話，往往會導致三個方面的問題：
1. 業務活動的切分不清晰，不知道哪些工作應該歸入哪個流程，可能就會在流程描述的時候造成冗余或遺漏，不是兩個流程彼此有重復的部分，就是兩個流程都遺漏了一段；
2.各人對業務顆粒度的理解不一致、流程描述口徑不一致，有的流程描述地特別宏觀粗放，把業務的顆粒度做的很大，有的流程則摳的特別細、甚至細化到崗位內部執行的逐個動作；
3.流程之間的關系不清晰，只注意了本流程的內部，難以把握流程的上家(內外部供應商)和下家(內外部客戶)。
因此，流程不是對VISIO符號的簡單引用，也不是對流程的很多底層細節進行100%的機械描摹，一套清楚描述的流程文件應有以下作用：
1.體現和落實企業戰略的要求，明晰核心業務；
2.展現出每個流程上的跨部門、跨崗位的協同全貌和工作走向；
3.集成各管理體系要求和最佳實踐，落實到具體的流程活動，為企業所有業務人員提供一套統一的工作指引；
4.幫助建立流程導向的組織架構，和人力資源部門維護的“部門職責”“崗位職責”能夠對應起來。
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本文標題：流程管理如何與業務緊密結合？
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