怎么提煉出流程管理的業務原則?提煉出來又怎么應用呢?AMT認為：企業戰略+最佳實踐，兩大來源，四大原則，靈活運用。
流程管理業務原則的提煉來自于兩個方面：
第一是企業戰略規劃：圍繞著公司新的戰略方向，要將其落實到具體每個業務領域的執行策略上，如公司戰略提出定位在年輕的消費群體，打造年輕化的品牌形象，品牌管理的執行策略中要增加一條原則，品牌傳播推廣要體現年輕和激情的元素。
第二是最佳實踐提煉：最佳實踐可能來自于外部標桿，也可能來自于企業的知識經驗積累。因為流程一被執行就會產生經驗和教訓，所以能在日常工作中及時沉淀這些經驗和教訓對企業的發展非常有幫助。不要隔幾年才想起來，再派專人整理，像搞運動一樣發布一些流程原則，寫在紙面上了事。
流程管理專家認為，提煉流程管理的業務原則，應注意以下幾點：
第一，各級經理人尤其是高職位的領導要學會面向原則的管理，主動提煉業務原則，并把這些原則明確地告知下屬
某企業高層主管曾深有體會地說：“管理者的職位越高，就越要根據原則進行管理，而不是沉浸在一大堆具體事實里面。”
比如，一個基層銷售員工關注的是如何和代理商搞好關系;銷售經理就要關注超級終端模式和代理模式的不同、根本原則的把握及這些原則在本地區的靈活運用;總經理就要把握更高的原則，把事實提煉成原則，用原則來指導實踐。
如果高層領導人局限于事實，動輒給基層員工非常具體的指示，那么基層員工就難以發揮主動性，難以成長。
高層領導人要從原則來指導下屬如何開展業務，這樣下屬得到了發展，自己才能進一步發展。
第二，業務原則切忌口號化，空洞無物，要把業務原則變成銜接公司戰略規劃/年度工作大綱和具體流程日常工作的橋梁
如果一家企業的流程管理業務原則提煉為“以客戶為中心”，那么基本和沒有提煉一樣，我們發現許多公司的使命和宣言，讀了往往千篇一律，很少有讓人怦然心動的。我們需要的是言之有物、非套話空話、能給流程管理的具體操作打上烙印的業務原則。麗思–卡爾頓(The Ritz-Carlton Hotel Company)的黃金標準(gold standards)提煉得非常人性化，尤其是“我們是服務于淑女、紳士之淑女、紳士”這句，能夠有效培養員工的自尊和自信，當員工都以此態度來投入工作時，何愁他們不能發揮主觀能動性為組織創造價值并實現其自我價值?
第三，把業務原則的提煉日常化，把提煉出的原則落實到各種管控措施中去，以保障該原則得到執行
例如，對于房地產開發公司來說，“停車位旁邊不能種榕樹”，是具體執行業務流程時候得到的一條寶貴經驗。
可是，仍然會有房地產開發公司犯這種錯誤：
其一，不知道這些知識和經驗。
其二，知道，但具體執行時可能又會有人種榕樹了。
其三，知道，也照此執行，但在另一個問題上又重復犯低級錯誤，比如“窗下種的某種花愛招蟲子”、“別墅漏水”，等等。
這就引出來業務原則提煉的幾種行為，也可以說是從初級到高級的幾種行為：
1. 從“不知道這些知識和經驗”到“知道”
隱性經驗顯性化。把每個人腦海當中的經驗總結出來。
2. 從“雖然知道但具體執行時可能又有人種榕樹了”到“和管控措施結合”
可以在流程中設計控制點，比如在招標時就包含這一條，要求中標單位搞設計時參照某條標準。在設計評審時，還可以請監理公司，對照任務書逐條檢查。這樣，切實保證經驗和教訓的重復使用。其實，企業要想做到卓越管理并不難，只要不重復犯自己曾經犯過的錯誤即可。但是，有很多企業一邊進行各種先進管理，一邊繼續犯自己曾經犯過的各種錯誤。
3. 從“企業自己能知道并做到了，但沒有讓客戶也知道”到“主動與客戶溝通”
比如，主動公示給小區居民，“我們這個小區經過精心設計，具體體現在若干點，其中有一點是樹種的選擇，為什么選擇種其他樹種而不是榕樹”，這樣不僅讓客戶“知其然并知其所以然”，把業務原則變成企業和客戶之間的一種共識、一種約定，而且是把業務原則變成一種客戶可以去傳播的口碑和品牌、成為現有客戶和潛在客戶購買的一種有力理由。
4. 從“知道了，也照此執行了，但在另一個問題上又重復犯低級錯誤”，到“形成一種發現問題并解決問題的長效制度”
要把業務原則的提煉及更新形成一種機制，凡是某人或某團隊試驗過發現效果很好或者是出了紕漏的事要迅速讓其他團隊或者個人知曉，使得經驗和教訓要被其他人學習。比如這家房地產公司，“以前的某個項目可能在停車位種了榕樹，結果……”，這個教訓要能夠傳播開來，最終變成制度——不準在停車位種榕樹(寫到設計任務書里去)，使得這種經驗能共享并應用。
第四，提煉出的業務原則，要書面化，寫在具體流程圖的顯要位置，使企業高層領導有80%以上甚至100%的知曉率
高層領導往往沒有時間了解具體的流程文件，他們更關心設計這個流程的主導思想、將來運作這個流程的核心理念是什么。這就是為什么會在很厚的流程文件前面專門講述這個流程的設計原理、驅動思想、應用環境和流程在某些情況下發生改變的原因。這些流程圖里畫不出來但卻無時無刻不在指導具體流程的東西，要讓企業高層領導知曉并達成共識，從而防止經理人把個人意志凌駕于經過實踐檢驗的業務原則之上。
例如，集成產品開發流程，強調市場管理、需求管理、產品開發過程管理的三位一體。如果一家企業的產品開發過程很完善，但是沒有好的需求管理流程，對到底開發什么樣的產品沒有很好的規劃管理，那么哪怕開發過程控制得再好，做出的產品也不會很好。因此這個企業產品開發流程的優化，實質是要確認剛才這條業務原則，并把這條原則落實到具體流程細節中去。從這個意義上說，具體流程只是一個載體，是把流程管理的核心理念、流程的績效目標、流程的業務原則落地實現的載體，一直落地到各崗位具體怎么干，這也就是我們說的不依賴于個人執行力的企業級執行力。
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本文標題：如何提煉和應用流程管理的業務原則？
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