隨著中國(guó)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段逐步成長(zhǎng)為規(guī)模化、全球化運(yùn)作的企業(yè)，由CIO領(lǐng)導(dǎo)的IT部門(mén)正在努從“后臺(tái)支持部門(mén)”轉(zhuǎn)型成為推動(dòng)業(yè)務(wù)提高競(jìng)爭(zhēng)力的“業(yè)務(wù)合作伙伴”。然而，由麥肯錫和北京大學(xué)聯(lián)合進(jìn)行的“2012中國(guó)信息化領(lǐng)導(dǎo)力和CIO調(diào)研”顯示，多數(shù)企業(yè)高管仍持有“IT作為支撐部門(mén)太過(guò)昂貴”的陳舊觀念，盡管中國(guó)企業(yè)的平均IT投入仍遠(yuǎn)低于全球平均水平。

    鑒于中國(guó)企業(yè)不斷向全球擴(kuò)張，并面臨來(lái)自業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)效率和企業(yè)的數(shù)字化精細(xì)運(yùn)營(yíng)的壓力與日俱增，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)待信息技術(shù)的態(tài)度和投資水平需要做出調(diào)整。我們的調(diào)研表明，絕大多數(shù)的IT開(kāi)銷(xiāo)仍集中在為企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)提供支持和服務(wù)。但同時(shí)，許多高管也對(duì)信息技術(shù)抱以更多的期待，希望可以借技術(shù)之力幫助企業(yè)迅速適應(yīng)新的外部商業(yè)環(huán)境，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

本次調(diào)研簡(jiǎn)介

    此次研究項(xiàng)目綜合了對(duì)80多名中國(guó)各行業(yè)企業(yè)的CIO和信息技術(shù)高管進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查、CIO專訪訪談和圓桌會(huì)議討論。在IT投入方面，調(diào)研顯示參與問(wèn)卷調(diào)查的企業(yè)，過(guò)去3年的平均IT年支出占收入的比重從約1.4%升至2%，但與全球同類企業(yè)3.5%-4%的平均水平相比，仍然過(guò)低。分行業(yè)來(lái)看，這一支出水平的國(guó)內(nèi)外差距也同樣存在。如受訪的中國(guó)醫(yī)療醫(yī)藥企業(yè)的IT支出占收入的比重約為2%，而全球同行企業(yè)的支出為3.3-3.9%。

    調(diào)查結(jié)果顯示，絕大多數(shù)受訪者（75%-80%）相信信息技術(shù)投資與自己公司三大首要的發(fā)展方向相一致：即提高流程效率、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，以及為支持決策提供更多信息。然而，IT的投入對(duì)開(kāi)拓新客戶，提升客戶體驗(yàn)和支撐國(guó)際化發(fā)展等對(duì)外增長(zhǎng)類的業(yè)務(wù)舉措的支撐明顯不足。

圖1

    多數(shù)受訪者對(duì)IT對(duì)建設(shè)業(yè)務(wù)所需的新能力的交付水平不滿（見(jiàn)圖2）。僅有約36%的受訪者表示所在公司可以按時(shí)、在預(yù)算內(nèi)交付新項(xiàng)目；約有40%的受訪者聲稱即使是開(kāi)發(fā)完成的項(xiàng)目，往往也無(wú)法滿足業(yè)務(wù)原先提出的需求。

圖2

    IT投資如何為企業(yè)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值、提升績(jī)效？我們通過(guò)對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，以及對(duì)中國(guó)CIO和企業(yè)高管的訪談表明，中國(guó)企業(yè)可從四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：

    1. IT的投入緊密契合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

    對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，IT向來(lái)被視作后臺(tái)支持和保障資源的技術(shù)工具，而不直接具備戰(zhàn)略價(jià)值。我們的調(diào)研也證實(shí)了這一點(diǎn)，2/3的受訪者坦承，只有當(dāng)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定之后，才會(huì)考慮IT戰(zhàn)略。這與過(guò)去20年來(lái)中國(guó)企業(yè)驚人的發(fā)展速度有關(guān)：為給高速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)保駕護(hù)航，已經(jīng)足以令I(lǐng)T部門(mén)疲于應(yīng)付了。

    今天，隨著中國(guó)企業(yè)日漸成熟，將眼光投向全球擴(kuò)張，以及國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，這一切都意味著信息技術(shù)不能再甘居幕后。超過(guò)3/4（78%）的受訪者希望更好地整合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略。某保險(xiǎn)公司CEO表示：“信息技術(shù)的角色，正在開(kāi)始從提供服務(wù)和實(shí)施向制定業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。”

    要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須在各層級(jí)確立業(yè)務(wù)和IT之間的緊密協(xié)作關(guān)系。CIO需要較早介入業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的議程討論，并與企業(yè)高層保持密切溝通，以了解如何最好地運(yùn)用各項(xiàng)資源和開(kāi)發(fā)能力來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。在制定IT預(yù)算之前，IT部門(mén)必須與業(yè)務(wù)部門(mén)達(dá)成一致，以確保IT投資可支持公司整體的業(yè)務(wù)舉措，而非僅為彼此獨(dú)立的單個(gè)項(xiàng)目服務(wù)。尋求業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)可也非常重要。有些公司發(fā)現(xiàn)，通過(guò)建立IT服務(wù)的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制，能使業(yè)務(wù)部門(mén)更好地為其IT需求承擔(dān)責(zé)任。少數(shù)受訪者（5%）更進(jìn)一步，已經(jīng)組建了由IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的聯(lián)合投資委員會(huì)來(lái)加強(qiáng)協(xié)作。超過(guò)半數(shù)受訪者認(rèn)為，這種聯(lián)合委員會(huì)有助于確保IT投資的高效益和高回報(bào)。

    針對(duì)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的IT對(duì)于公司對(duì)外增長(zhǎng)類的業(yè)務(wù)舉措支撐不足的問(wèn)題，IT部門(mén)需要更加主動(dòng)地出謀劃策。一方面，IT部門(mén)應(yīng)積極掃描行業(yè)“數(shù)字化”發(fā)展新趨勢(shì)，向業(yè)務(wù)部門(mén)主動(dòng)推薦能真正提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的新技術(shù)，描繪業(yè)務(wù)收益場(chǎng)景，并協(xié)助推廣落地。例如，通過(guò)客戶大數(shù)據(jù)分析，提升公司對(duì)客戶的理解，更為精準(zhǔn)地部署營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)策略，提升客戶體驗(yàn)。另一方面，面對(duì)公司的迅速全球擴(kuò)張，IT部門(mén)可以主動(dòng)提出系統(tǒng)化的方式來(lái)梳理公司各地的不同業(yè)務(wù)模式，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)達(dá)成業(yè)務(wù)決策，形成更具規(guī)模效應(yīng)的全球業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，并建設(shè)更為高效運(yùn)作的流程和IT支撐系統(tǒng)。

    優(yōu)化戰(zhàn)略制定和投資配置已經(jīng)幫助一些領(lǐng)先的中國(guó)企業(yè)推動(dòng)了面向未來(lái)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造出顯著的商業(yè)價(jià)值。

    2. 提升首席信息官在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的地位

    參與調(diào)查的受訪者一致認(rèn)為，獲得公司CEO或領(lǐng)導(dǎo)層授權(quán)的CIO，在推動(dòng)跨職能轉(zhuǎn)型中扮演著獨(dú)一無(wú)二的重要角色。因此其角色應(yīng)從以提供IT服務(wù)為主，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)導(dǎo)向、技術(shù)引領(lǐng)為主。但是目前極少有公司在這樣做。雖然約有40%的首席信息官已經(jīng)從傳統(tǒng)的、單一的IT崗位轉(zhuǎn)變?yōu)榧嫒纹渌麡I(yè)務(wù)職能，但目前只有10%的首席信息官擔(dān)任了所在公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)角色（見(jiàn)圖3）。

圖3

    首席信息官有機(jī)會(huì)提升其在公司的地位和價(jià)值。例如，在公司領(lǐng)導(dǎo)層架構(gòu)設(shè)置上，首席信息官是少數(shù)能夠縱覽和綜合協(xié)調(diào)多個(gè)業(yè)務(wù)職能的角色，如跨產(chǎn)品、銷(xiāo)售、供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。CIO對(duì)公司全局業(yè)務(wù)流程的理解和其技術(shù)專長(zhǎng)，意味著他們有能力提供業(yè)務(wù)洞見(jiàn)，提出能夠創(chuàng)造重大價(jià)值的解決方案。和歐美公司相比，中國(guó)公司目前普遍還缺乏類似于首席運(yùn)營(yíng)官（COO）這一職位。在這些公司中，首席信息官可以填補(bǔ)這一空缺，承擔(dān)起推動(dòng)業(yè)務(wù)變革的職責(zé)。 也有些公司任命業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人兼管IT，并通過(guò)IT部門(mén)經(jīng)理的支持，以推進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同和合作。

    當(dāng)然，首席信息官要成功推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，需要三大關(guān)鍵成功因素：CEO或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人強(qiáng)力支持；對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的深入理解；以及在提出業(yè)務(wù)創(chuàng)新構(gòu)想和解決方案方面有所作為。

    領(lǐng)導(dǎo)層的支持對(duì)幫助CIO在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中權(quán)衡業(yè)務(wù)需求和IT實(shí)施復(fù)雜度之間的平衡非常關(guān)鍵。比如，是否將某個(gè)業(yè)務(wù)流程做公司層面的標(biāo)準(zhǔn)流程，還是允許各地差異化。這類決策需要改變現(xiàn)有的業(yè)務(wù)行為和工作模式，沒(méi)有高管層的支持和與之相匹配的業(yè)務(wù)影響力是不可能實(shí)現(xiàn)。一位全球化大型地產(chǎn)業(yè)企業(yè)的CIO曾說(shuō)：“我有能力推進(jìn)業(yè)務(wù)變革的主要原因，是得到了CEO的全力支持。”

    此外，由于許多CIO此前從未有過(guò)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)（例如管理P&L財(cái)務(wù)損益），他們需要強(qiáng)化其對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)知，并詳細(xì)了解業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，及其對(duì)盈利的影響。

    最后，CIO還需要提出能夠創(chuàng)造價(jià)值的新業(yè)務(wù)實(shí)施方案，進(jìn)而提高其對(duì)公司戰(zhàn)略制定的積極貢獻(xiàn)。某高科技公司CIO說(shuō)過(guò)，“了解業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和與業(yè)務(wù)高管達(dá)成協(xié)作，可使IT更加積極地支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”

    中國(guó)一些領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)通過(guò)采取這種模式成功地提升了其業(yè)務(wù)績(jī)效。在這些中國(guó)企業(yè)中，首席信息官不僅領(lǐng)導(dǎo)IT交付工作，還積極推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，包括與業(yè)務(wù)一起制定新的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，構(gòu)建整體業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，并實(shí)現(xiàn)流程的信息化運(yùn)作。

    3.增強(qiáng)大型轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的IT交付能力

    不足35%的受訪CIO和IT高管對(duì)所在的IT團(tuán)隊(duì)的交付能力感到滿意。這導(dǎo)致很多企業(yè)把關(guān)鍵的IT開(kāi)發(fā)項(xiàng)目外包，以彌補(bǔ)自身能力的不足。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，中國(guó)公司中將IT架構(gòu)設(shè)計(jì)外包的比例是國(guó)際公司的2-3倍。這樣做可能恰恰削弱了對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目解決方案的控制力，導(dǎo)致對(duì)外部供應(yīng)商的過(guò)度依賴，并削弱公司上下對(duì)IT部門(mén)的信心和認(rèn)可。

    要成功交付IT實(shí)施項(xiàng)目和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，中國(guó)公司必須建立并保留一個(gè)核心的IT團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)要具備強(qiáng)大的商業(yè)分析能力，架構(gòu)設(shè)計(jì)能力和項(xiàng)目管理能力。但是，鑒于中國(guó)目前的人才短缺現(xiàn)狀，組建這樣的團(tuán)隊(duì)僅靠吸引人才是不夠的。

    要實(shí)現(xiàn)IT交付能力的制度化，企業(yè)需要打造成熟的開(kāi)發(fā)運(yùn)維流程、人才培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)制，并高度重視持續(xù)的能力改進(jìn)。

    某銀行業(yè)CIO說(shuō)：“我們擁有1萬(wàn)多名高素質(zhì)的IT員工，但缺少一套讓他們高效、協(xié)同工作的機(jī)制。”的確如此，許多中國(guó)公司目前仍缺乏成熟的EA（企業(yè)架構(gòu)）和ADM （IT應(yīng)用開(kāi)發(fā)和維護(hù)）流程，特別是在需求管理和解決方案開(kāi)發(fā)的早期缺陷識(shí)別方面。僅有約25%的受訪高管將本公司的ADM能力認(rèn)定為中高級(jí)，盡管ADM流程對(duì)支持大型轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的作用是至關(guān)重要的。另外，成功引入EA實(shí)踐的公司已經(jīng)將EA作為公司的一種核心能力。某全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商CIO說(shuō)：“我們每年IT花費(fèi)僅占總收入的1.1%，比國(guó)際同行要少得多，但I(xiàn)T比較好地支持了公司的全球化運(yùn)營(yíng)和擴(kuò)張，其中一個(gè)很重要的原因是確保企業(yè)架構(gòu)與業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐的匹配，并得到實(shí)施。”

    員工培訓(xùn)和發(fā)展同樣很關(guān)鍵。中國(guó)企業(yè)需要建立起一套正規(guī)的能力建設(shè)機(jī)制，側(cè)重于培養(yǎng)有經(jīng)驗(yàn)的管理者，使其具備卓越的項(xiàng)目管理技能，以領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目和業(yè)務(wù)/IT團(tuán)隊(duì)。

    這樣做也是為了形成一個(gè)良性循環(huán)，以提高IT部門(mén)在企業(yè)內(nèi)的認(rèn)可度。IT部門(mén)解決現(xiàn)實(shí)商業(yè)問(wèn)題的作用越大，就越受到其他業(yè)務(wù)部門(mén)的尊敬和支持，IT高端人才也就更愿意留下來(lái)，為自身的前程而奮斗努力。

    4. 加快新技術(shù)應(yīng)用落地以支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新

    受訪公司中絕大多數(shù)已經(jīng)采用了一些基本的新技術(shù)，但是它們?cè)诶�用新技術(shù)開(kāi)展以客戶為導(dǎo)向的創(chuàng)新時(shí)遇到了很大的挑戰(zhàn)。例如，接近90%的受訪對(duì)象表示已部署了傳統(tǒng)技術(shù)，如核心交易系統(tǒng)和IT基礎(chǔ)設(shè)施，約50%-60%的受訪對(duì)象已采用了一些技術(shù)主導(dǎo)的創(chuàng)新應(yīng)用，如移動(dòng)終端技術(shù)以支持遠(yuǎn)程業(yè)務(wù)運(yùn)行及協(xié)作。但對(duì)于那些需要和業(yè)務(wù)應(yīng)用場(chǎng)景相緊密結(jié)合的新技術(shù)的應(yīng)用比例還較低，如大數(shù)據(jù)和數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)。（見(jiàn)圖4）。

圖4

    僅有不到15%的受訪者小規(guī)模部署了基于大數(shù)據(jù)的分析應(yīng)用。此外，約有25%受訪CIO無(wú)法說(shuō)服業(yè)務(wù)部門(mén)為其劃撥足夠的預(yù)算和業(yè)務(wù)支持，由此導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)建設(shè)和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)不足。某領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司首席信息官說(shuō)：“（我們）已經(jīng)掌握了一些新技術(shù)，關(guān)鍵問(wèn)題是企業(yè)如何確定自身定位，利用這些技術(shù)構(gòu)建起一套新的商業(yè)模式。我們擁有客戶數(shù)據(jù)，但我們還未想出如何利用這些數(shù)據(jù)。”

    “快速試錯(cuò)”被認(rèn)為是IT部門(mén)帶動(dòng)業(yè)務(wù)來(lái)采用新技術(shù)的一種有效方式。IT部門(mén)要加快爭(zhēng)取業(yè)務(wù)部門(mén)的信任并取得成效，就應(yīng)該采取IT與業(yè)務(wù)協(xié)作的迭代式開(kāi)發(fā)模式，摸索出創(chuàng)新的商業(yè)建模和使用場(chǎng)景，并試點(diǎn)可行的IT解決方案。中國(guó)一家領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司，利用大數(shù)據(jù)分析手段，僅僅通過(guò)一個(gè)為期12周的短暫的IT開(kāi)發(fā)和小規(guī)模的試點(diǎn)后，就初步論證了能直接帶來(lái)額外營(yíng)收的新大數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)舉措。為快速取得這樣的成效，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)肩并肩地協(xié)作，共同發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，并合作開(kāi)發(fā)出一套產(chǎn)品原型，并在此后每一到兩周就把產(chǎn)品投入實(shí)戰(zhàn)測(cè)試并優(yōu)化改進(jìn)一次。

    首席信息官及其IT團(tuán)隊(duì)要引領(lǐng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從后臺(tái)走向前臺(tái)，支持企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，并推動(dòng)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

啟示小結(jié)

    本次對(duì)中國(guó)企業(yè)CIO及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的最新調(diào)研顯示，中國(guó)企業(yè)的IT部門(mén)正在努力擺脫傳統(tǒng)意義上的后臺(tái)支持角色。然而，絕大多數(shù)IT投資仍主要著眼于提升企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)效率。只有很小一部分IT投資真正投入到了面向用戶、能夠創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的業(yè)務(wù)舉措上，從而幫助中國(guó)企業(yè)在全球范圍內(nèi)更有效地參與競(jìng)爭(zhēng)。

    但是，隨著國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)亟待業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。CIO的作用在這一轉(zhuǎn)型之中舉足輕重。

    CIO需要從四個(gè)方面入手：IT投入緊密契合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；提升CIO在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的地位；提升IT交付大型轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的能力；以及加快新技術(shù)應(yīng)用落地以支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：拓步ERP資訊：麥肯錫&北大：“2012中國(guó)信息化領(lǐng)導(dǎo)力和CIO調(diào)研”報(bào)告

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