一、開篇的話
中國經濟在30年高速增長的基礎上，如何保持將來持續穩定的增長？
從制造大國到制造強國，從經濟大國到經濟強國，我們如何跨越？
“資源紅利”、“人口紅利”的優勢已不復存在，未來我們靠什么？
經濟結構轉型，轉變經濟發展方式，增強創新能力，都是我們的必經之路。
本文以小見大，從企業供應鏈角度談如何轉變經濟發展方式，向供應鏈管理要利潤。
二、理論基礎及思考
從社會經濟發展的歷史軌跡看，隨著經濟發展階段的演變和經濟環境的變革，在制造業，有三個大量提供利潤的領域，即：三個利潤源學說。
第一利潤源，是資源領域，在經濟發展的過程中，從比較廉價的原材料，到節約原材料消耗，到原材料的綜合利用，乃至大量人工合成原材料資源從而獲得高額利潤；把這種節約材料成本的方式，習慣稱之為“第一利潤源”。當材料成本降低到一定程度以后，空間就不大了，這時候通過挖掘人工潛力、提高自動化程度等來提高工作效率，獲得更大的利潤空間，這種途徑稱為第二利潤源。相對于“第一利潤源”關注資源領域，“第二利潤源”更關注的是人力領域。
隨著市場競爭的日益激烈，當企業通過降低成本、提高效率達到一定限度不能再擴大利潤的時候，便需要尋找新的利潤增長點。早在1970年，日本早稻田大學西澤修教授在其著作《流通費用——不為人知的第三利潤源泉》中，認為物流可以為企業提供大量直接或間接的利潤，形成了“第三利潤源”學說，隨后在其他國家也逐漸流傳開來。
西澤修教授談的“第三利潤源”，以及他提出的“物流成本冰山理論”，更多是從企業內外物流環節談應該如何重視、控制、降低物流成本。在西澤修教授的理論基礎上，我們不妨再深入的思考一步，不僅從物流環節，而且從整個供應鏈管理的角度，考慮企業應該如何降低成本，向供應鏈管理要利潤。
三、拋出具體問題
本人是企業信息化領域的一個老兵，在為離散制造企業咨詢服務的過程中，遇到過很多供應鏈問題，我把經常遇到影響企業利潤的難點問題分了三類。第一類問題是：計劃波動性大，導致企業內耗大、運營成本高，直接影響企業的盈利能力。銷售計劃波動大，導致采購計劃不準確、生產波動大、庫存短缺與積壓并存、企業內部溝通成本高、交貨不及時、客戶滿意度低、客戶流失率高等問題。第二類問題是：庫存成本高，企業掙的錢都為庫存買了單。庫存資金占用長期居高不下，導致企業銷售的越多，庫存資金占用越大，企業現金流越緊張。第三類問題是：采購與供應商管理戰略意識不足，在這種無意識的形態下，悄無聲息地不斷影響著企業的盈利能力。采購部門整天圍繞訂單轉，采購部門純粹就是一個執行部門，整天忙的就是下單、催貨、付款之類的事情。
而無太多經歷考慮供應商選擇、績效評估、戰略供應商協同等問題，甚至沒有戰略供應商管理的意識。
四、系統化解決方案
上述三類問題解決難度大，具有普遍性，且需要站在整個供應鏈，甚至整個企業角度系統化的去思考、去解決。在闡述具體問題解決方案前，先拋出一個觀點，但愿能得到大家的認可。即：現在企業的組織架構，越來越傾向于由“服務于職能到服務于業務流程”的轉變，強調跨職能部門之間的合作，強調部門職能服務于業務流程，強調業務流程服務于企業戰略。這種轉變，能讓企業在處理跨部門的業務中更敏捷，更協同。后續三個問題的解決方案，也都是基于了“部門職能服務于業務流程”這個思想。
首先來看“計劃波動性大“這個問題，如何系統化的解決。在提出解決方案之前還要先賣一下關子，還不得不先提一下“客戶訂單分離點（Customer Orde Decoupling Point,CODP）”這個概念，因為延遲制造中，客戶在什么節點表達購買需求，決定了企業在什么節點才能得到準確的銷售計劃或銷售訂單。
在上圖中，每個小三角便是客戶訂單分離點的位置，根據客戶訂單分離點把制造業分為了五種類型。針對不同的客戶訂單分離點的位置，企業采取不同的銷售計劃策略；當然，這里不否認有些制造企業同時存在多個的客戶訂單分離點的模式。對于RTO、ETO這兩種模式，一般是找到了最終客戶才組織生產，銷售計劃波動不大。銷售計劃波動性大的問題，多數存在于MTO、ATO、STO這三種方式中，嚴格意義上來說，采用這三種方式生產的企業，是按照銷售預測與銷售訂單結合，共同形成企業的生產計劃，然后再組織生產。加上復雜的分銷體系、代理商體系、客戶更迭快等因素，銷售計劃波動大的“牛鞭效應”就產生了，最后苦的就是生產企業。
好了，到此該說如何系統化的解決計劃波動性大的問題了。
首先，在企業運營模式方面，在認清本企業CODP的基礎上，通過減少分銷層級、避免銷售需求的“牛鞭”甩的太長，造成計劃量與后續銷售量差異太大；也可以規劃區域性物流中心，降低倉庫層級、減少分銷商代理商倉庫數量，從而摸清準確的中間環節庫存。
其次，在企業組織架構上，不要僅僅按市場、銷售、計劃、生產、采購、倉庫、物流等職能設置組織架構，因為這是傳統的按職能設置的部門結構，這種方式看似職責清晰、各司其職，但這些多為執行部門，部門間溝通成本高、協調難度大，造成企業內耗大；而是需要在企業戰略層面上設立統管計劃、采購、生產的部門或崗位，在企業規劃層面上從業務流程的角度有部門或人去統籌管理企業運營。
再次，在計劃方式上，很多行業可以采用滾動計劃方式，再結合行業特點確定出滾動周期與滾動級次。比如：汽配行業，很多采用季、月、周的滾動計劃，季度計劃確定一個大概數量，可以指導采購周期和生產周期較長的物料的準備，月度計劃近似準確，基本可以指導企業的生產排產，周計劃便是準確的銷售訂單；然后根據上下游企業和自身情況滾動調整。還有，受季節影響很大的行業，比如服裝行業，現在也多是采用預定與訂單結合的方式進行滾動計劃，而不是一錘子敲定訂單，最后因銷售過旺或銷售不暢，而使企業不是掙不到錢就是掙到一大堆甩賣也沒人要的庫存。
最后，在信息化方面，通過信息化打破信息孤島、提升企業執行力、輔助企業決策。個人感覺，現在信息化不僅僅是企業管理的一個工具，而應成為企業的一個核心競爭力。我先扯得遠點兒，根據個人的理解談一下信息化的三個方面的意義。第一方面是：信息化幫助企業內外打破信息孤島，建立一個企業級信息共享平臺（企業私有云平臺），實現企業經營數字化，實現企業內各部門、供應商、客戶之間的信息協同、業務協同，提升企業經營效率。第二個方面是，通過信息化幫助企業把優秀的管理思想與業務流程來落地，提升企業執行力，滿足企業規范化、精細化管理需求，并支持企業的戰略發展與業務變革，在這一方面ERP會發揮核心作用。第三個方面是，通過信息化挖掘企業的數據“金礦”，為企業提供豐富的決策依據，達成企業信息化的最后一公里，在這方面BI會發揮核心作用。好了，言歸正傳，解決計劃波動性大的問題，屬于“企業內外信息協同、業務協同”、“滿足企業規范化、精細化管理”與“輔助企業決策”這三方面的共同問題。比如：企業通過供應商管理平臺、ERP、電子商務平臺共同解決信息與業務協同，滿足企業規范化、精細化管理，提升企業執行力的問題。通過，BI對過去大量業務數據的挖掘分析與預測，讓企業理性決策，理性的制定銷售計劃，從而避免銷售計劃波動過大，避免“多米諾骨牌”的倒下。 好了，再說一下“庫存成本高，企業掙得越多，為庫存買單越多”的系統化解決方案。
首先，我們先系統化的分析一下能夠造成高庫存的因素。先問大家，設計是不是造成高庫存的原因？相信大家大部分會說“是”，只是我們以前對其重視程度、認識程度不夠而已。依我看來，設計原因是造成高庫存的源頭，并且影響巨大。比如：國內某生產電紙書的企業，產品種類多達幾十種；其實電紙書的核心功能基本相同，絕大多數輔助功能基本雷同且價值不大；更可笑的是，本來核心功能很單一的電紙書，搞出那么多型號來，把顧客整的眼花繚亂，不知如何選擇。產品種類過多，零部件通用性差，不得不針對某些型號產品單獨準備零部件、半成品、甚至成品庫存，這便是高庫存的重要原因之一。這里還有一例，摩托羅拉手機曾有100多種電池，你說但從功能角度來說，一個手機電池有必要設計那么多種類嗎？這不是自討苦吃嗎？這里也不得不隆重提一下，2008年以來連續四年“全球供應鏈管理25強榜首”的蘋果公司，反問一下，iphone4幾個型號？ipad2幾個型號？明白了吧，設計是降低高庫存的源頭，也是非常重要的原因之一。計劃波動性大、預測準確性低，供應鏈反映遲緩，是造成高庫存的另一個重要原因。今年5月份多家媒體曝光美特斯邦威過季衣服庫存超過15億，這些庫存并大量的壓在了配送中心和租賃倉庫內，這不得不說預測準確性低、供應鏈反映遲緩是其重要的原因之一。庫存齊套性差，是庫存難以短期下降的第三個原因。這類問題在電子、機械等行業尤為明顯。從理論上，假如一種商品用到1000種物料，那么僅僅缺一種物料便有1000種可能，更何況有同時缺多種物料的可能。因為這種原因，導致了一邊庫存積壓一邊庫存短缺，并且一時剎不住車，高庫存成了企業的一個慢性病。對于引起高庫存還有諸如：采購提前期、生產提前期長，安全庫存高，設計變更頻繁，產品質量穩定性差等等，一說這些原因，大家就明白，此文中就不再詳細闡述。
然后，針對上述分析，回答一下如何系統解決庫存成本高的問題。首先，思想認識要全面。庫存成本高，不是倉庫的錯，也不要完全歸咎于某個部門，因為庫存是生產企業的物流樞紐，與企業供應鏈與運營的整個鏈條有關，所以“庫存管理，人人有責”。其次，從“兩個源頭”抓起，從設計源頭抓起，從銷售終端源頭抓起。從設計源頭抓起，在當今“多品種、小批量”、客戶需求變化大、客戶訂單交期短，這些多重壓力下，企業若想一味的進行大批量規模生產似乎有點兒難，但是，需要結合企業的實際情況進行平衡，主要是要從自身避免種類過度的設計。從銷售源頭抓起，要增加渠道的信息透明度，增強信息變化的聯動速度，對于這方面具體的解決方案可以考慮從渠道扁平化和渠道制度建設方面來考慮。再次，通過信息化建設幫助解決庫存齊套率低的問題。尤其是ERP與BI系統建設，通過ERP的物料需求計劃（MRP）功能幫助解決生產計劃、采購計劃準確性低的問題；通過ERP的齊套分析，先“頭疼醫一下頭”幫助解決當前齊套率的問題；通過BI的采購頻率與交貨周期分析、采購與消耗對比分析等功能對多年的數據進行分析，從源頭上采用類似中醫調理的方式幫助解決庫存齊套率低，庫存長期難以下降的問題。對于庫存成本高，還有一些是“沉睡庫存”引起的，這些問題其實好解決，比如通過庫存清理、向供應商退貨、打折促銷等方式來解決。庫存成本高的原因，不能窮舉，但愿上述解決方案，能夠給企業帶來一點兒幫助或啟發，這便是我最大的欣慰。
最后一類問題，采購與供應商戰略管理意識不足，悄無聲息影響企業的利潤。對于這類問題的解決，我主要想從如下四個方面談。
一、更新觀念，從采購側重圍繞訂單轉，到采購訂單管理與供應商戰略管理并重。前幾年，我大大小小做過二十多家制造型企業的供應鏈項目，總體感覺是，這些企業都有核心的供應商，但對其戰略管理意識不足；越是小企業，此方面的問題越嚴重，甚至整個采購部門都是整天忙著催貨、催票、付款，無暇顧及、也無意識顧及供應商戰略選擇、供應商長期合作管理、供應商績效評估等方面內容。降低采購成本，企業不但需要長期穩定的供應商，而且需要對供應商的戰略管理。對于，怎么進行供應商戰略管理，對不同的企業有不同的影響因素，如：行業環境、區域環境、自身發展階段、自身實力與影響力、對供應商依賴度等等，本文也僅僅提供一種思路吧，因為在這個問題上的解決，需要就企業論企業，提出針對性的解決方案。
二、從組織架構和職責分配上，引起企業的重視。首先，在采購部門內部，要有人側重負責供應商的開發、績效評估等工作，也不建議專人做這個內容，因為這樣日常的采購活動與供應商管理容易脫節，建議由采購部門領導與資深采購員共同負責。其次，建議企業內部建立虛擬組織“供應商戰略管理委員會”，需要由采購、研發、質量、生產、財務等部門共同組成，因為供應商的戰略管理涉及到這幾個方面。比如：建議供應商能夠緊密配合本企業的研發，研發階段與量產階段盡量選擇同一供應商，從而最大可能的降低采購成本；需要對供應商的質量體系與質量水平定期評估，需要關注生產部門對供應商產品的滿意度，需要財務部門關注供應商的資產運營狀況等。
三、供應商協同管理。在闡述上面兩個方面時，也多少涵蓋供應商協同角度的內容，本部分算是再次強調一次。建議研發階段供應商與量產階段供應商相同，這樣不但可以降低采購成本，而且可以提高供應商配合的積極性。建議企業不要過于熱衷淘汰供應商，因為每一個新供應商的選擇會有產生很多您看不到的成本。同時，建議有可能的企業與供應商建立產業聯盟，因為未來企業的競爭不僅僅是一個企業的競爭，而是一個企業與整個產業鏈協同能力的競爭，企業爭取做到自己到哪里建廠，供應商追到哪里去建廠，若能做到這點兒，相信不管你是傳統制造業，還是高科技制造業，你定是這個行業的大牛！
四、從信息化角度去解決。企業需要提高信息化認識、提升信息化水平，讓信息化成為企業的核心競爭力之一。這方面具體來說，就是建議企業不僅僅通過供應商門戶、ERP等來輔助企業的管理，而且需要通過BI來輔助企業的決策，諸如：供應商平均交貨天數、供應商價格波動、供貨質量趨勢、供應商價值分析等內容，這些需要大量歷史交易數據做支撐的分析，BI更合適。所以，建議企業提高信息化水平，讓信息化工具在供應商管理領域不僅輔助管理而且輔助決策。
五、結束語
一個國家談轉變經濟發展方式，一個企業可以談轉變利潤增長方式，我想從供應鏈的角度去增加企業利潤的增長方式，也是一個不錯的角度。每個企業都是國家經濟發展的一分子，當每個企業發展方式轉變了，也是對國家宏觀層面經濟發展方式轉變的促進。
同時，這個社會沒有“放之四海而皆準”的東西，“不管你信不信，反正我信了”，在企業供應鏈管理領域也是如此，每個行業的供應鏈管理各有特點，每個企業的供應鏈管理更是如此，一篇供應鏈管理領域的文章也不能面面俱到，若本文對企業發展能有一點兒幫助或對您能有一點兒啟發，便是我莫大的欣慰！
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本文標題：從供應鏈的角度如何提升企業利潤
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