目前，經濟全球化顯著改變了國際市場，傳統供應鏈正在朝著全球一體化方向發展，成為一個跨職能、跨地區和跨商業合作伙伴的，更具整合、優化和協作特點的供應鏈。在此背景之下，供應鏈對企業的重要性越來越凸顯出來。
同時，近年來經濟運行延續下行態勢，內需和外需增速均有所放緩，生產活躍度降低，產能利用率不足。對于企業供應鏈主管來說，不僅經濟不景氣對供應鏈提出更高要求，全球化更是對企業供應鏈帶來了更大挑戰。
供應鏈面臨轉型挑戰
讓我們先來看看IBM 公司2009 年度首席供應鏈官調查的結果，全球400 多位供應鏈高管認為在全球視野下的供應鏈管理中主要存在五方面挑戰：
在成本控制方面，傳統的成本降低方式對企業已經不再有效，增加供應鏈柔性也許能夠幫助企業找到其他降低成本的方法。
在供應鏈可視性方面，由于缺乏相應的支持以及協同意愿，供應鏈可視性受到了限制。
在風險管理方面，流程、數據和技術被視為目前供應鏈風險管理的路障，然而它們也是完善風險管理的重要支撐。
在持續增長的客戶需求方面，客戶對供給和需求的精確同步提出了更高要求。
在全球化方面，雖然全球化對于企業來說是一個正面因素，但前置期（從發出訂貨單到收到貨物的時間間隔）、配送和質量仍是供應鏈最大的挑戰。那么，是否有一套供應鏈策略管理方法，能夠符合您所在企業的供應鏈發展需求？探究這些問題之前，讓我們回歸到中國企業獨特的商業環境來看。與國外企業不同，中國企業在供應鏈方面面臨的挑戰主要集中在成本、客戶服務、供需協同、可視性和信息化建設等方面。
經過全球金融風暴后，當今中國企業供應鏈管理面臨的諸多挑戰。在集團集中采購方面，集團不同業務單元各自采購，不利于形成集中采購規模，也不利于整合上游供應資源，從而有效降低采購成本。采購物資分類、供應商分類，根據不同的物資采用有效的采購策略，推進集中采購，構建集團統一的采購平臺，可以提高采購組織的效率，加強對供應商管理，提高供應商服務水平。
在需求與供應協同方面，隨著外部市場多變和業內競爭加劇，企業面臨對市場的準確預測，并根據市場條件不斷調整供應計劃的挑戰。加強對市場的細分、客戶的洞察，從而提高需求預測的準確性，與供應計劃能力有效協同，有利于企業平衡成本和服務水平，提高對市場的快速響應。
在精益生產與運營方面，原材料和人工成本的持續增長給企業的制造成本帶來巨大挑戰，這種挑戰也促使許多企業開始著手實施精益生產方案，利用六西格瑪和JIT （準時生產方式）來優化流程，提高生產效率和產品質量，減少制造誤差，降低售后保修期內的設備維護成本或售后服務成本。
在物流和客戶服務方面，物流配送服務體現了企業重要競爭力，隨著市場競爭的加劇，如何在合理的物流成本下及時準確地將商品送達客戶，給企業的倉儲物流管理提出了新的挑戰，配套的客戶服務直接關系到客戶的評價和忠誠度。
在供應鏈信息化建設方面，國內企業供應鏈信息化建設初步跨過初期的ERP 建設，正在向更高更復雜的情況升級，封閉性的信息系統越來越難以支撐高速增長的互聯互通的業務發展需要。企業亟須通過信息化建立全供應鏈績效的可視化，提升企業的合規和風險管理能力。
因此，企業應該將供應鏈管理提升到公司運營戰略層面，持續不斷地提升供應鏈管理水平和供應鏈效率，降低物流成本，提高客戶服務水平，并將供應鏈打造成企業的核心競爭力之一，完成供應鏈轉型。
何謂供應鏈轉型
所謂供應鏈轉型，指的是通過供應鏈領域的重大轉變來促進企業價值定位、運營模式及管理水平的全面提升。
供應鏈轉型可以使企業更加貼近市場和消費者，并迅速對其作出反應，對整個供應鏈環節進行協同管理。具體體現在客戶需求導向、以客戶滿足為中心、拉動模式、加快市場反應速度、縮短提前期、精益供應鏈、增加可視性與透明性、增加IT 技術集成與支持等方面。
與傳統的供應鏈相比，轉型后的供應鏈將發展成為需求驅動的智慧型供應鏈，為企業帶來更多的競爭優勢。具體表現在傳統供應鏈更關注供應方，各業務部門各自為政，并沒有形成有機整體，業務協作與信息流轉的不足使得供應鏈不能更好地發揮協同作用。同時各業務部門只關注本部門工作，而缺乏對業務上下游與關聯方的溝通與協作。而以需求驅動的智慧供應鏈可以及時響應客戶需求，在供應鏈各環節中實現更精準的可視性，并提供實時信息流轉，以更優化、協同的供應鏈網絡來提升市場競爭力，實現從客戶到供應商再到業務合作伙伴的端到端業務整合與提升，從而保證真正以客戶為中心。
三階段完成供應鏈轉型
明確要進行供應鏈轉型之后，企業又該如何做呢？基于未來智慧供應鏈發展趨勢，我們為企業供應鏈轉型提供了一個總體轉型思路。
在短期內企業應先梳理供應鏈現狀，建立供應鏈發展策略和基礎能力；在中期全面實現供應鏈信息化管理；在長期建立智慧型全方位協同供應鏈，并不斷完善前期的信息化建設，以完成供應鏈智慧轉型，促進企業核心競爭力提升。
但供應鏈轉型是一個長期過程，企業在進行供應鏈轉型之前必須作好充分準備和階段性規劃。
以五年為期，第一階段我們建議企業在一到兩年之內應進行行業研究并梳理供應鏈現狀，建立供應鏈轉型的策略和組織架構、集團采購共享平臺，著手供應鏈信息化規劃，開展物流規劃。
徐工集團就是這樣一個典型案例，2010 年10 月，徐工集團徐工物資供應公司成立運營。集團將未來變革的重點放在了戰略物資采購平臺，并要打破已持續20 年的采購模式，將集團下屬的重型、科技和建機三家子公司近90% 的物資采購職能整合進新成立的供應公司。這對于徐工集團來說是全新且艱巨的挑戰。
2011年1月IBM與徐工集團成立了聯合項目組，分別在財務目標、運營目標、創新目標方面，為供應公司提供咨詢與系統落地服務。IBM 結合徐工的行業特點和全球最佳實踐，設計了徐工的業務流程，提出了在信息化驅動下的管理變革思路，對采購平臺的核心目標流程體系和信息化整體架構進行了設計。
系統落地后，第一次招標的原材料成本降低10% ，截止到2011年9月，采購成本降低8000萬，進口件交期縮短25% 。通過采購平臺，將尋源、定價、采購執行進行職責分離（SOD），控制了企業風險。通過供應商清理策略，整合與清理2 725 家供應商，清除了113 家重復供應商。項目完成后的供應公司，供應商KPI 清晰，采購決策效率提升50% ，僅需82 位員工就可以完成156 億元的采購任務。同時利用規模優勢，給徐工集團增加了2.3 億元的收益。
五年規劃的第三年為第二階段，IBM 建議企業應建立供應鏈信息化平臺，如搭建ERP 主要模塊，通過ERP 系統，建立從銷售、生產到供應的集成計劃協同平臺，協調銷售計劃、生產計劃，并通過物料需求計劃（MRP ）運行，形成零部件的生產及采購計劃；根據產品、零部件的特點以及合同的要求，采用面向庫存生產（MTS）、面向訂單生產（MTO）、面向項目生產（ETO ）等不同模式或不同模式的組合；由生產訂單的物料需求形成拉動，指導供應配送，跟蹤訂單執行，為精益生產奠定基礎。
在第四年到第五年的第三階段，IBM 建議企業應完善ERP 平臺，將ERP 系統與供應商關系管理（SRM ）系統緊密集成在一起，建立業務智能分析和客戶關系管理系統，整合物流系統（訂單、庫存、倉儲和配送）并落地。
完成供應鏈轉型后，企業可以實現更準確的需求預測，實現銷售增長與利潤增長；優化成本結構，降低采購和物料成本，實現精益生產；實施數據交換，降低總制造成本、倉儲和配送成本；實現更好的客戶服務，降低庫存金額和庫存周轉率，提高對客戶的訂單響應和滿足；優化利潤結構，利用現有客戶帶來新的銷售機會，從而幫助企業提升銷售、降低成本，并加快資金周轉，最終提高企業投資回報率。
不僅如此，供應鏈轉型還可以幫助企業外部協作與內部運營進行無縫整合，用更少的資源創造更多價值。
以IBM 自身的供應鏈轉型效果為例。1993 年，IBM 公司遭遇銷售下滑、利潤下降、現金流為負、債務上升和股價下跌等一系列危機。在此背景下，IBM 公司在組織治理、流程規范、人員績效、信息系統四個關鍵元素上研究對策并作出改進。供應鏈經歷了1993 年區域性靜態供應鏈、1996 年跨事業部交流、2000 年外部電子協作、2003 年集成供應鏈、2008 年全球集成到2009 年的智慧地球等幾個階段。歷次轉型后節約成本達到65 億美金，合規度從50% 達到大于99% ，訂單采購處理周期從5～30 天縮短為幾個小時，從原來的沒有供應商網絡到現在覆蓋全球的28 000 個供應商。
由于IBM 已經親身實踐，拿出了真實的成果，這一切已被證明都是可行的。我們相信，如果企業通過最佳的方式來整合供應鏈、完成供應鏈轉型，就能更好地體現供應鏈的感知、互聯和智能，達到自動化交易和設備智能化，并實現流程最優化、計劃執行和決策分析網絡化。
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本文標題：供應鏈SCM轉型：需求驅動，市場導向
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