一、JIT簡介
及時制(Just In Time，簡稱JIT)，是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式。1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當?shù)仄髽I(yè)中推行開來。現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業(yè)稱為"日本化模式"，其中，日本生產、流通企業(yè)的物流模式對歐美的物流產生了重要影響。近年來，JIT不僅作為一種生產方式，也作為一種物流模式在歐美物流界得到推行。
JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產。這是為適應21世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。
在JIT生產方式倡導以前，世界汽車生產企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的"總動員生產方式"，即一半時間人員和設備、流水線等待琴件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫存積壓和短缺為特征、生產線要么不開機，要么一開機就大量生產。這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的JIT在這種情況下就問世了。它采取的是多品種少批量、短周期的生產方式，大大消除了庫存，優(yōu)化了生產物流，減少了浪費。
二、JIT生產方式消除庫存、改革物流的關鍵做法
JIT生產方式的主要目的是使生產過程中物品(零部件、半成品及制成品)有秩序地流動并且不產生物品庫存積壓、短缺和浪費，因此有幾個關鍵的做法，即生產流程化、作業(yè)均衡化、看板管理，在這所有做法中，改進物流均是中心任務之一，現(xiàn)分述如下:
1、生產流程化
即按生產汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，并依次的恰當安排生產流程，根據(jù)流程與每個環(huán)節(jié)所需庫存數(shù)量和時間先后來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產現(xiàn)場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。
2.生產的均衡化
即將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣一條流水線上每個作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時間必須完成多少何種作業(yè)就有了標準定額，所在環(huán)節(jié)都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因為JIT生產方式的生產是按周或按日平均了的，所以與傳統(tǒng)的生產、按批量生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。
3.看板管理
即把工廠中潛在的問題或需要作的工業(yè)顯現(xiàn)或寫在一塊顯示板表示板上，讓任何人一看表示板就知道出現(xiàn)了何種問題或應采取何種措施�？窗骞芾硇杞柚幌盗惺侄蝸磉M行，比如告示板、帶顏色的燈、帶顏色的標記等，不同的表示方法具有不同的含義，以下的就看板管理中有助于使庫存降低為零的表示方法加以說明:
(1)紅條。在物品上貼上紅條表示該種物品在日常生產活動中不需要。
(2)看板。是為了讓每個人容易看出物品旋轉地點而制成的表示板，該板標明什么物品在什么地方、庫存數(shù)量是多少。
(3)警示燈。是讓現(xiàn)場管理者隨時了解生產過程中何處出現(xiàn)異常情況、某個環(huán)節(jié)的作業(yè)進度、何處請示供應零件等的工具。
(4)標準作業(yè)表。是將人、機械有效地組合起來，以決定工作方法的表。
(5)錯誤的示范。為了讓工人了解何謂不良品，而把不良品陳列出來的方法。
(6)錯誤防止線。為了減少錯誤而做的自我管理的防止板。
(7)紅線。表示倉庫及儲存場所物堆放的最大值標記，以此簡便方法來控制物品的最大庫存數(shù)量。
在實際生產過程中還有其它不同的手段和方式來對作業(yè)進行提示或警示。
三、JIT在物流中的作用
JIT是一種生產方式，但其核心是消減庫存，直至實現(xiàn)零庫存，同時又能使生產過程順利進行。這種觀念本身就是物流功能的一種反應，而JIT應用于物流領域，就是指要將正確的商品以正確的數(shù)量在正確的時間送到正確的地點，這里的"正確"就是JUST的意思，既不多也不少，既不早也不晚，剛好按需要送貨。這當然是一種理想化的狀況，在多品種、小批量、多批次，短周期的消費需求的壓力下，生產者、供應商及物流配送中心、零售商者要調整自己的生產、供應、流通流程，按下游的需求時間、數(shù)量、結構及其它要求組織好均衡生產、供應、流通流程，按下游的需要時間、數(shù)量、結構及其它要求組織好均衡生產、供應和流通，在這些作業(yè)內部采用看板管理中的一系列手段來盡量減少庫存，合理規(guī)劃物流作業(yè)。
在此過程中，無論是生產者、供應商還是物流配送中心或零售商，均應對各自的下游庫存的消費需要作精確的預測，否則就用不好JIT，因為JIT的作業(yè)基礎是假定下游需求是固定的，即使實際上是變化的，但通過準確的統(tǒng)計預測，能把握下游需求的變化。
JIT的方法體現(xiàn)了JIT的哲理。主要是拉動作業(yè)，只在下道工序需求時才開始需用量生產，采取平準化計劃，小批量采購和投產，把庫存降到最低限度。在庫存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫存的事務處理。實施JTT要用到工業(yè)工程的許多技術與方法。
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供應商:合作伙伴，一定半徑內的地理位置與運輸條件(保證及時送貨)
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員工:多面手(可隨任務調配)，授權參與管理
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工作單元:U型布置(減少人工移動距離)，成組技術，減少排隊等待時間
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工藝:適應數(shù)量和品種搭配變化，柔性制造
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工裝:快速更換，適應多品種小批量生產
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質量:全面質量管理(TQM)，廢品率控制在10一6級
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設備維護:預防性維護
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物流:平準化計劃，負荷均衡，拉動作業(yè)
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庫存:反沖，減少庫存事務處理
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協(xié)議關系:按單層BOM
因此，實現(xiàn)JIT必須考慮企業(yè)具體的生產性質、產品批量規(guī)模，更要從哲理上改革觀念，在管理上采取必要措施。對管理水平、人員素質都有更高的要求。
北京利瑪公司的ERP軟件CAPMS中的JIT模塊即是按照JIT的哲理使用現(xiàn)代計算機技術實現(xiàn)的JIT管理軟件。
廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司是一個訂單型汽車制造企業(yè)。1997年12月與北京利瑪公司簽訂合同，購買了利瑪公司21個模塊。經(jīng)過3年的實施與應用，整個公司的計算機應用水平得到了極大的提高，基礎數(shù)據(jù)日趨完善。
金龍公司的管理組織模式比較平面直接，每個人員都負責多項工作，對自己的工作負完全的責任，車間管理人員只有兩人，車間工人只負責將具體的裝配工作完成，不允許做其他的事情。
而在JIT模塊中，工作劃分的十分細，每個工序，每個工人都要在計算機上記錄自己完成的工作及相關的數(shù)據(jù)。這將嚴重干擾工人的工作和生產的節(jié)拍。所以，我們對JIT模塊進行了大量的二次開發(fā)和用戶化修改，使JIT中許多需多人完成的工作，修改為只需一人一次點擊即可完成，使工人根本不使用計算機，數(shù)據(jù)由車間管理人員整理后，輸人JIT。如:原JIT計劃的生成需經(jīng)過:計劃編制日期設定、計劃分批、產品計劃編制、產品線計劃編制、產品混流計劃編制、產品線日計劃編制、工序計劃編制等七個步驟才能生成生產計劃，修改后，計劃生成一個步驟即綜合了以上七個步驟，一次完成，僅需時5至10分鐘。如此的修改，在JIT中隨處可見，使JIT的可用性得到極大的提高。
2000年10月，經(jīng)過大量而又細致的準備工作，我們正式啟用了CAMS中的JIT模塊。效果是明顯的，生管部的計劃生成周期由原來的一個月縮短至一天;計劃檔案保存在數(shù)據(jù)庫中可隨時查閱;各相關部門、各車間均可隨時查閱當前生產計劃和當前車輛的在制生產情況，再不用象以前派人到車間現(xiàn)場查看;在制物料的管理得到改善。
綜上所述，JIT在廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司的應用取得了比較令人滿意的結果，實現(xiàn)了預期目標。當然，我們現(xiàn)在的應用還很膚淺，還是許多的環(huán)節(jié)需要我們不斷努力，使JIT在我們生產過程中發(fā)揮出它最大的效益，使廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司在二十一世紀得到更大的發(fā)展，為中國的汽車工業(yè)水平提高作出應有的貢獻。
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本文標題：JIT在廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司的應用
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