美的電器何老板以機制狂人著稱，非常敢于并擅于分權，美的提出在非關鍵路徑上放權管理，美的的分權手冊備受業界推崇。每半年，美的就會推動公司高層將相對成熟的業務決策權下放，要求領導聚焦例外管理，并將決策經驗規則化、標準化。高管團隊都具備極強的分權管理意識，會積極地配合管理部門做好分權手冊修訂工作。
一、規范的分權體系給美的帶來了巨大的價值
企業有相當一部分流程是管控類的，管控類流程的本質是審批流。由于美的采取高度分權管理模式，它的業務流程簡潔、快速、高效。
比如，500萬元實驗室的招標項目，作為招標小組組長，有充分的權力來決策選擇哪一家供應商，雖然招標小組組長簽完字后仍需總經理簽字，但總經理主要是根據招標小組組長的意見來決策。所以招標的壓力與責任充分的傳遞到招標小組組長這兒，將招標小組組長的能量、積極性與主動性充分地激發出來。
分權在相當大的程度上支撐了美的的狼文化，支撐了美的的快速成長。在美的工作期間，員工每天都在面臨挑戰并期待挑戰，每天都在努力奔跑并享受奔跑的過程，每天都在學習并快速地轉化到工作實踐中。曾經人問過一位集團高管：一個畢業生在美的成長起來需要多久？他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相當一部分要歸功于分權為員工提供的工作機會，分權為員工帶來的責任與壓力，分權把員工團隊激活了。
另外，美的高度重視跨部門之間流程接口的簡化及流程處理過程的高效。
如在制冷家電集團，美的曾推行過“1131”流程工作項目，關鍵要求如下：
1）一個接口：集團各事業部之間，每個單項流程在每個單位只允許有一個接口，實現流程在各單位的單點接觸，流程在各單位內部的流轉由各單位負責進行處理。
2）一個工作日簽批（反饋）：每個流程控制點的停留時間最多一天。
3）三個簽批控制點：每個單項流程原則上為三個簽批控制點，超三個簽批控制點的特殊流程倡導自主改善，盡可能壓縮簽批空間，并對相關簽批控制點予以刪減。
4）一個工作日反饋：對于下達的工作任務在一個工作日內響應，向相關部門反饋執行或解決的時間進度。
由于美的分權結構是高效的，管理決策點低，決策點貼近業務一線，跨部門之間流程接口簡潔，流程效率要求高，所以它的流程設計也是高效的，加上美的務實進取的企業文化，這樣的流程支撐了美的的快速反應與高效率。
二、流程的結構（分權結構部門接口結構）決定管控流程效率
中國很多企業大都采取的是高度集權的管理模式，通常是“總經理一支筆”，這種模式直接帶來的是流程審批節點冗長，實際管控形同虛設，管理責任上交，總經理嘔心瀝血，其他管理干部壓力強度不足，被動執行。在跨部門之間流程接口上，大多數企業同一個部門或經營單元做不到接口唯一，相反是按照組織管理層級，層層審核。
例如，一個流程如果會簽涉及10個職能部門，如果職能條線上有4個管理層級（員工、室主任、部門經理、分管副總），則在會簽環節，流程將要經歷40個環節，用美的的做法，只需要10個節點。在流程節點時效上，相當一部分企業，是沒有明確的時效標準的，一個簡單的流程走上半個月，甚至一個月是很正常的，與美的相比，效率差距明顯。
與其他大多數企業對比，美的的人員配備是非常精簡的，人均效率處于較高的水平上，其背后是由流程的結構（分權結構部門接口結構）決定的。
所以，在做流程管理咨詢的時候，面對業務審批流的優化，咨詢顧問通常不應該直接進入具體某個業務流程來討論如何進行優化，而會要求客戶提供其分權手冊，統計不同層級決策權比例，分析公司集、分權情況。
如果公司是高度集權的，首先，要與企業討論分權結構的優化，即多少比例的決策事項應當交給最高決策者來負責，多少比例應交給副總層級決策，多少決策權在中層，多少決策權可以放在業務人員身上。坦白說，如果分權結構上不做優化，企業的流程肯定是沿著組織架構階梯逐層爬到總經理去決策，流程效率一定是低下的。
所以在做管控類流程設計時，其效率關鍵取決于企業的分權結構，而不在于單個審批流程的設計。要提升管控流程效率，首要解決的是分權結構的優化，即如何在保證可控的前提下，將決策點前移，讓“聽得到炮聲的人呼喚炮火”。無疑美的集團是這方面的標桿。
三、流程驅動組織，確保華為卓越運營
同樣，在華為工作一段時間之后的管理層，一般都會更強烈地感受到結構對于企業流程管理的價值，進而提升了對流程管理認識的高度。
比如，在華為某流程優化專項討論會議時，10名項目成員對于“專業評審人”的英文翻譯用“professional reviewer”，還是“functional reviewer”，會組織專題討論一下午，可能最終還沒有定論。
很多人會非常的納悶與不解：這么簡單的事情需要討論嗎？定哪個都行呀，沒有本質的區別，為什么要如此吹毛求疵？決策程序也太復雜了吧？如此一個小事有必要組織這么大規模的會議來討論嗎？決策效率未免也太低了。甚至有人暗自在想，這效率不要說比不上美的，甚至連大多數沿海民營企業也比不上；華為作為中國最優秀的民營企業，作為流程管理最領先的國內企業，也太名不符實，實在讓人失望了吧。
然而，隨著在華為工作時間的增長，很多管理層對華為公司流程管理的認識也越來越深刻，并慢慢解開了心中的疑惑。華為在眾多國際級咨詢公司的幫助下，在借鑒業界領先實踐的基礎上，結合企業實際情況，完成了流程架構的整體設計與持續優化，從而保證了流程體系在結構上處于領先水平。
1）每一個一級流程都是端到端設計的，都是直指利益相關方價值創造需求的，而不是被職能割裂成一段一段的流程碎片。
2）在高階流程架構設計中引入了最佳業務模型，如IPD（集成產品研發）、ISC（集成供應鏈）等，從流程結構上實現了整體優化。
3）真正做到了“橫向拉通，縱向集成”，讓公司流程體系成為一個目標一致、主次分明的整體。
4）體現華為的中長期戰略發展要求，將戰略所需的核心能力落實到架構設計里。
首先，由于華為在流程架構設計上的先進性，從格局上已經與絕大多數國內企業拉開了差距：研產銷價值鏈高度協同，一體化運作；前、中、后臺一體化運作；業務模式設計為卓越級，直接采取業界最佳實踐；流程體系與戰略相對接。從結構上保證了華為公司整體的卓越運營。在華為公司，最大感受之一就是：在某個點上，你看不出華為的優勢，但在整體鏈條上，在公司整體運營上，華為的優勢非常明顯。
另外，由于華為采取全球統一流程的策略，對于近200個國家和地區原則上采用同一套流程標準，推行全球統一流程（少數國家允許做本地化設計）。這種流程管控結構，做到了一次設計、全領域共享，并且共享的是全球最佳業務實踐。同時，由于高度標準，帶來了組織運作效率的大幅提升。
華為真正實現了流程驅動組織，是一個典型的流程型組織，流程不是掛在墻上的標準，也不是鎖在抽屜里的文檔，而是真實地體現在業務運作過程中。因此，華為必須追求操作級流程設計的精準與精細，從局部的點上來看，華為在流程設計過程中顯得效率會低一些，但從整體來看，恰恰是復雜的流程設計過程，保證了全球統一流程設計的質量，保證了數萬名流程用戶對流程的正確理解，降低了面向數萬名用戶流程推行過程中的難度與成本，保證了面向數萬名流程用戶的執行力，極大地提升了業務流程運作的效率。
四、分權與流程，美的與華為應該相互學習
對比美的與華為可以看到，二者之間各有所長。
顯然，華為在分權管理方面應當學習美的，高度集權管理為華為帶來了巨大的管理成本，同時也降低了面向市場快速響應的能力。美的應當學習華為端到端流程管理能力，變部門導向流程管理為戰略導向端到端流程管理。
具體而言：美的在低階流程設計上（三、四級）與華為公司差距不大（精細度不如華為），但在一、二級流程，甚至是公司總體架構設計上，存在較大在的差距。主要表現在：
1）美的在全集團領域流程集中與協同不足。
如何發揮集團價值創造的作用，充分地實現資產與能力的共享，而共享主要憑借的是流程，如何在流程上實現跨事業部的集中共享與標準化管理。華為的共享服務模式（財務共享服務中心、人事共享服務中心、全球采購平臺、全球研發平臺等）值得美的大力學習。
2）在端到端流程價值鏈條上的管理能力不足。
既要埋頭拉車，更要抬頭看路，美的需要強化核心端到端流程管理能力，比如產品生命周期管理、集成供應鏈管理等。價值鏈一體化協同能力是美的長期的痛,美的通過組織架構、考核機制等做了很多嘗試，但效果不佳，筆者認為核心在于建立端到端流程管理模式。
3）基于戰略的流程變革管理能力不足。
簡單來說，就是將戰略落實到核心業務流程上，而不是簡單地通過組織架構調整來實現，提升變革推行的速度與成效。美的擅長組織架構變革，華為擅長流程變革，但實際的效果來看，重大的變革美的推行起來效果不佳，華為則是化變革為日常工作，潤物細無聲，幾年之后，驀然回首，發現“輕舟已過萬重山”，企業又無聲息地實現了一次華麗的轉身。
美的的分權結構決定了其業務流程簡潔、響應快速，華為端到端流程模式、集中共享流程模式，決定了其流程高效協同與共享能力。所以當公司達到一定規模之后，流程架構設計質量成為企業運營效率的關鍵，企業首要解決的是設計先進的架構，在此之下才是操作層面單個流程的設計。
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本文標題：分權VS流程？美的與華為流程架構領先實踐
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