美國著名管理學家邁克爾·哈默（Michael Hammer）曾說：“對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。” 中國越來越多的企業已經意識到，企業管理必須有一套切實可行的流程制度，靠人治的方法把企業做大、做強的可能性很小。
西方企業如果要進入新的業務領域，首先做的是查看有沒有相應的業務流程來指導工作，如果沒有，首先是建立相應的流程與制度，然后才是做事的方式不同，中國企業往往是先做事然后再建立流程，甚至事情做了多年也沒有建立起規范的流程，而且在操作過程中也常常遇到流程制度貫徹難度大的問題。
導致中國企業流程制度執行效果不佳的原因很多，但首先是沒有認清流程與制度的關系造成的。流程和制度都是企業管控體系中不可或缺的部分，二者之間既有區別，又有聯系。區別可以體現在以下三個方面：
一、由來的不同
當企業達到一定規模時，管理者無法親自照看到企業的方方面面，于是就有了制度。管理者建立制度的初衷往往是為了將“管理”覆蓋到整個企業的每個角落，所以經常看到制度不是一次性建立的，而是東湊西湊地拼補起來的，哪里發現了管理漏洞，就建立相應的管理制度去填補。由于這種特性，常能發現制度彼此之間會出現 “重疊”的情況，但只要重疊的部分不互相矛盾即可。而流程則不同，自企業建立開始就有了流程，只是在不同規模、不同階段，流程的表現形式不同而已。小企業或者起步階段的企業，往往也有流程，比如“見客戶－簽客戶－服務客戶－問客戶要錢”這就是流程，但是這時候的企業需要的是能快速見效，而不是按部就班。所以如果此時過分強調流程管理，只會造成運作不暢的局面。而當企業達到一定規模之后，內控和標準化就顯得尤其關鍵了，這時候才是進行流程管理的最佳時機。所以，流程是隨著企業的變化而不斷持續改進而來的。
二、管理思想的不同
流程就像是河流，而制度就是鞏固河道的堤壩。所以流程強調的是“以導治水”，強調如何將輸入有效地轉化為輸出，強調“如何去把一件事情做得更好”。而制度則強調“以堵治水”，強調不能做什么，強調“做了某一事情的后果的處理方法”。
三、局部與全局的不同
制度更多的是針對局部問題而制定的規則，彼此之間會有重疊，但不存在上下游或者層級的關系。將企業分塊的制度堆積起來將覆蓋到企業管理與業務運作的每個角落。而流程針對的則是全局，整個企業的價值鏈可以作為總流程，其內部又可以根據不同的分類原則分成諸多子流程，并且不斷細分，這就是流程的分類分級。上下級流程之間存在從屬關系，同級流程之間存在上下游關系。雖然流程具有全局性，但其注重的是關鍵業務的運轉，而不要求覆蓋到每個面。
然而，流程和制度又可以說是同一個事物的兩個側面，彼此之間具有密切的聯系，并不相互隔離也無法彼此取代。二者之間的聯系體現在兩方面：
一方面，流程是制度的靈魂
如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執行一定會出現問題。所以制度無法執行時，往往是它所包含的流程有問題。企業管理中常常會遇到“法不責眾”情況，如果頻繁出現這種情況，就說明一個制度或規定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關的流程與實際情況不符，使得業務流程“兩張皮”的現象無法避免。
另一方面，制度是流程得以執行的保證
通過適當制度的執行能加強對流程執行的約束。比如“懲罰”制度能制止因個體原因而影響流程功能實現的現象，而“獎勵”制度則會促使大家更多的主動關注流程，從而使流程運轉得到改善。因此，流程是河道，制度是堤壩，要使河流不會泛濫成災，梳理河道和加固堤壩都不可或缺。
雖然流程與制度既有聯系又有區別，但是它們作為企業管理的核心內容，其本質是完全一致的，當制度的編寫具體到了業務的每個步驟，以文字或者圖片的形式將業務的前后邏輯和關系都描述清楚了，那也可以稱其為流程。當流程以手冊的形式呈現出來，并且作為管理要求在企業中強制推行，即流程制度化，那同樣也可以稱之為制度。因此，流程與制度的內涵完全沒有區別，都是企業的管理文件，是企業管理的核心。
企業內控機制不足、制度流程管理不到位將成為企業進一步做大做強的絆腳石。因此，搭建制度體系、理順關鍵流程成為企業亟需解決的問題。通過流程制度建設，對公司各職能部門、各崗位職責進行再分配；對各角色接口關系進行再明確，規范內部管理，從而增強企業的核心競爭力。
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本文標題：制度與流程的關系探討
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